Inlägg

Så här byggde jag min professionella utveckling på att vara hjälpsam online, under ett decennium

, ,
Att hjälpa andra - inför andra - är bästa sättet att bygga sitt varumärke i proffessionella onlinenätverk

Kan jag hjälpa dig, kompis?

Min filosofi om att bygga sitt brand online kan sammanfattas i fyra enkla teser. Det gäller att:

  1. Bli KÄND för att 
  2. Vara BRA på något
  3. som EFTERFRÅGAS och dessutom
  4. att vara TREVLIG att samarbeta med

Svårare är det inte.

Eller kanske det är som det stod på Othellospelet när jag var liten ”En minut att lära, en livstid att bemästra”.

Och två saker till:

  • God Karma kommer tillbaka, men kanske inte från samma håll
  • Att hjälpa andra som behöver hjälp, inför andra, SLÅR ALLT ANNAT, åtminstone i längden

Femton år av personlig online branding – men inte bara på LinkedIn

Även om jag varit på LinkedIn sedan 2005 är det först sedan 2019 som jag växlat upp min närvaro där. Men mina teser och min erfarenhet gäller inte bara på LinkedIn. Snarare bygger de på drygt tio år av intern online branding under min tid på IBM. Där hade vi ett socialt intranät, Connections, med en dynamik som var väldigt lik LinkedIn, men med en massa mer funktionalitet. Som att lägga till Google Workspace, Dropbox, WordPress, wikiverktyg, Trello och Zoom ungefär. Och dessutom mycket bättre fungerande Grupper än på LinkedIn. Allt innanför brandväggen så att man inte behövde oroa sig för varken troll eller läckande intellektuellt kapital. I sammanhanget bör nämnas att IBM hade 350-450 000 anställda under min tid där, så det blev en ganska rejäl plattform liksom en rejäl intern arbetsmarknad.

Genom att vara aktiv i Connections byggde jag mitt nätverk, samlade erfarenheter och hjälpte kollegor med hur de bäst kunde dra nytta av Connections för att kunna göra sitt arbete enklare och bättre, och hitta kollegor eller kunskap till hjälp för att lösa utmaningar och problem. Till att börja med på lediga stunder men efter ett tag blev det mitt arbete. Jag blev konsult i att samarbeta digitalt i öppna nätverk. Både internt och mot kunder som köpte Connections och då behövde lära sina medarbetare detta nya sätt att samarbeta och kommunicera – och tänka. Flera gånger råkade jag ut för att kollegor runt om i världen gick över ån efter vatten, sökte upp mig för hjälp fastän det fanns lika kunniga kollegor i deras hemland – men som inte byggt ett lika starkt personligt varumärke. Connections tog mig över hela världen: till de flesta länder i Europa, till Brasilien, USA, Kina, Taiwan, Thailand och till många fler länder – men på distans.

Jag byggde min professionella utveckling under ett decennium ungefär på att vara hjälpsam online. Denna artikel sammanfattar vad jag lärde mig.

Innan vi går vidare ska vi ta en närmare titt på de fyra punkterna i början:

  1. Bli KÄND – om ingen vet vad du kan, hur tusan ska de då komma på att fråga just dig efter det?!
  2. Vara BRA på något – Om du inte är bra på riktigt på det där du lyckats bli känd för kanske det kan vara dig till hjälp En gång, men sedan går luften snabbt ur ballongen. Det gäller att ha substans bakom sitt rykte
  3. som EFTERFRÅGAS – Om ingen är intresserad av det du är bra på lär det bli svårt att göra sig ett leverne på det, eller hur?
  4. att vara TREVLIG att samarbeta med – Vem jobbar du helst med, någon du trivs med eller en skitstövel? Precis. Finns det två personer som kan bocka av 1-3 men den ene är en skitstövel är det den andre som man vänder sig till. Simpelt, eller hur?

Men vi fortsätter att utveckla resonemangen….

Fimpa Jante!

Ingen är expert på allt. Alla har expertis på något.

Vi måste vara realistiska och ödmjuka nog att inse att ingen av oss kan vara expert på allt. Världen är alltför komplex och förändrar sig för snabbt för att vi en ska kunna vara experter på allt i vår egen yrkesroll – över tid. Kloka ledare inser att detta gäller dem själva och även deras medarbetare. Jag har ofta mött en rädsla för att fråga andra om hjälp. ”De kanske inte tror att jag kan mitt jobb om jag ber om hjälp!” Snarare gäller ”Jag är inte mer än människa och kan inte allt, men genom att fråga visar jag mig samtidigt ödmjuk och angelägen om att utveckla mig.”

Å andra sidan har vi alla expertis eller värdefull erfarenhet av något, kanske inte ett helt officiellt expertområde, men kanske en specialitet, något nytt eller har vi kanske en särskild egenskap – som att ställa smarta frågor. Varför hymla med att vi är bra på något? Någonstans finns någon som behöver just det du är bra på. Och ju större dammen är som du fiskar i, desto större är chansen att de hittar dig. IBM var en ganska stor damm. LinkedIn är många gånger större.

Hjälpsam, inte skrytsam.

Men det gäller som sagt att verkligen kunna leverera. Annars blir lyckan kortvarig. Tomma ord fixar inte mat på bordet, inte i längden.

Hur visar du enklast vilket värde du kan tillföra? Genom att hjälpa andra som behöver din hjälp, förstås. Då uppfattas du som hjälpsam, inte skrytsam. Du kan bocka av både punkterna 1 & 2 på en gång

Det där med värde är också viktigt. Att hela tiden bidra med värde. Inte bara en tumme upp, utan substans och värde.

Och… att någon ber om hjälp är en god bit på väg på punkt 3, ”…som efterfrågas”

Dessutom…känns det ganska gött att kunna hjälpa sin medmänniskor, även i det lilla.

Öppenhet äger! Den som delar sin kunskap, visar sin kunskap.

Tillbaka till punkt 1. Du kan vara hur kunnig och hjälpsam som helst. Om ingen vet om det tar det dig inte långt. Förr sade man att ”[tjuvhållen] kunskap är makt”. Numera gäller snarare att ”Delad kunskap är inflytande”. Se till att du hjälper andra INFÖR andra. Släpp ”skicka DM så hjälper jag dig” eller ”vi kan ta ett möte om det”. Nej, hjälp till – öppet, inför alla andra.

Det är här som den goda Karman kommer in. Släpp tanken på individuella tjänster och gentjänster. Det är inte hjälp. Det är byteshandel. Om du hjälper dem som behöver så att andra ser det, visar du på ett enkelt och snyggt sätt för världen vad du kan (2) och att du är en trevlig och hjälpsam typ (4). Så småningom kommer någon som behöver din expertis – och är beredd att betala för det, eller anställa någon som kan det – att minnas att du ju var vass på det och dessutom en trevlig typ. Hej, hej karma!

Dessutom gör du det möjligt för andra att hitta svaret själva framöver – utan att du ska behöva lägga tid på att svara en gång till. Eller gör du som jag, skriver blogginlägg som andra kan hitta och puffar för dem i det sociala nätverket.

Det kan ju också hända att någon plötsligt kompletterar din kunskap med något nytt och – vips – har du själv blivit lite klokare till nästa gång.

Människor är människor, även online

Online är bara en annan kanal för samma gamla vanliga dynamik och känslor mellan människor. Lika lite som vi uppskattar påträngande typer som bara pratar om sig själva på mingelpartyt uppskattar vi dem knappast online heller. Tänk efter hur vi brukar bete oss vid mingel. Vi går fram till en grupp eller person, vi lyssnar en stund, snackar gruppen om något intressant där vi kan bidra gör vi ett inpass när tiden är rätt och sedan kommer förhoppningsvis diskussionen igång. Mot slutet möts vi kanske av ett ”du verkar ju vara en trevlig och kunnig filur, har du ett visitkort eller kan jag skriva in din epost i min kontaktbok”.

Vi stormar inte fram med visitkort eller slänger en broschyr i ansiktet på de andra, avbryter eller tar över konversationen alldeles, eller hur?

Lyssna in – bidra – konversera – kontakt gäller lika mycket online som på plats.

Därför skickar jag sällan kontaktförfrågningar på LinkedIn. (och när jag ändå gör det skickar jag ALLTID med några rader introduktion om vem jag är och varför jag söker kontakt, så klart).

Istället väljer jag att följa intressanta personer, så deras inlägg börjar dyka upp i mitt flöde, bidrar med en kommentar om jag har något vettigt att komma med och så småningom kan utvecklas till en konversation som ofta leder till ett ”Va, har inte vi kontakt Peter? Här kommer en inbjudan!”.

Gissa om jag då hamnat ”på en annan hylla” i minnet än om jag var ”någon snubbe som bjöd in mig någon gång”. I min värld är det som att vara en bekant mot att vara ett visitkort i pärmen.

Det för oss vidare till nästa viktiga bit:

Nätverkets värde = Personer x Relationer

Ett bra nätverk kan vara otroligt värdefullt. Mitt nätverk på IBM gav mig både professionell utveckling, spännande uppdrag och vänner för lång tid framöver. Men vad avgör värdet?

Nätverkets värde = Personer x Relationer! Observera att det är multiplikation. Om värdet på ena eller andra sidan är mindre än 1 blir det en MINSKNING av nätverkets värde!

Vad är värdet av att ”ha en massa visitkort i pärmen”? Vad vet du egentligen om personerna bakom visitkorten? Det enda positiva med att ha en massa kontakter är att det kanske gör att dina inlägg visas några gånger extra innan de sjunker undan i glömskan. För om du inte betyder något för dina kontakter minskar chansen drastiskt för att de faktiskt läser dina inlägg.

Men vad bygger relationer online? Interaktion, uppskattning och att bidra med värde. I ärlighetens namn, vad uppskattar du mest: att läsa ytterligare ett inlägg eller att få respons på ditt eget? Kalla det fåfänga om du vill, men alla blir vi glada över att det vi lagt tid och ansträngning på väcker intresse och uppskattas, än mer om det blir till den grad att någon lägger tid på att göra en ordentlig kommentar. Nog minns vi vem det var som kommenterade! och när det hänt några gånger, byggs relationen upp. ”Aha, en ny kommentar från Peter. Jag undrar vad han bidrar med idag?”. BINGO!

Alltså, i praktiken kan du översätta det till att lägga stort fokus på att läsa och kommentera andras inlägg, åtminstone om du gör det konstruktivt och värdeskapande. Dessutom behöver du då inte fundera så mycket på vad du själv ska skriva om! Praktiskt va?! Alltså är det ett kanonbra sätt att komma igång på, att kommentera andras inlägg i stället för att skapa egna.

Men, om du själv gjort inlägg, försök att ge respons på de kommentarer du får! De som lägger ner tid och ansträngning på att kommentera dina inlägg uppskattar också att få respons.

Se gärna mitt tidigare inlägg om detta (och diskussionen som följde).

Men algoritmen då? Och när ska jag publicera?

Inte vet jag! Men det finns det många andra som gör, som gör det kanonbra och som byggt fina personliga varumärken på det viset. Fråga dem, t.ex. om:

  • Hur du bäst identifierar och beskriver just din expertis
  • Hur du definierar din målgrupp
  • Vilka kanaler och format som funkar bäst till vad och mot vem
  • Din kommunikativa stil och förmåga
  • Teknik och hjälpmedel
  • Och mycket mer

Det jag skrivit ovan gäller inte bara för LinkedIn eller HCL Connections (som det heter numera) utan jag vill påstå att det är allmängiltiga principer för framgång i professionella nätverk online.

Håller du med eller har du invändningar? Eller kanske kompletteringar? Berätta gärna i en kommentar.

 

 

/0 Kommentarer/av

”Great minds think alike” – NOT!

, ,
Astrid Lindgren

Astrid Lindgren

Robyn

Robyn

Malala Yousafzai

Malala Yousafzai

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

”Great minds think alike”, denna verbala klapp på axeln vi brukar ge varandra när två personer haft ungefär samma idé. Hur fel är inte den?!

För det är ju just det som ”great minds” INTE gör – tänker likadant som andra.

De tänker annorlunda. Det är det som gör dem ”great”.

De ser saker ur andra perspektiv.

De ser samband som vi andra inte ser. Lösningar vi andra inte ser.

De överför kunnande från ett område till ett annat – och skapar nya lösningar där andra kört fast.

De lyssnar bortom vad folk säger till vad de verkligen menar.

De lyssnar på och inspireras av andra än de uppenbara, vanliga auktoriteterna.

 

”Closed minds think alike” är närmre sanningen.

Hur det kan gå om man bara lyssnar på ”sina egna” har vi sett skrämmande exempel på inom politiken under det senaste decenniet, kanske tydligast i USA och UK, med deras skenande polarisering.

Det saknas inte exempel på hemmaplan, om än inte lika extrema eller katastrofala.

I grupper som sluter sig, bara lyssnar till varandra och bara kommunicerar med varandra tenderar man att utveckla group think – avsaknad av innovation och övertygelse om den egna förträffligheten.

Det är inte ”Great minds” som ”think alike”. Det är snarare ”Closed minds think alike” som gäller.

Man behöver inte zooma in på så extrema exempel som Trumpismen eller Brexit. Det räcker att titta på vilken organisation som helst som stänger ute externa influenser och insyn. De tenderar att stelna, tappa förmågan att se sig själv som andra ser dem liksom förmågan till innovation, inspiration och engagemang.

Det är illa nog i vanliga fall, men när omvärlden, tekniken, affärslogiken och marknadens preferenser förändras i så rasande takt som nu är det ett recept för undergång.

 

Entré på scenen för Mark Granovetter

Det är i detta sammanhang som det är dags att introducera Mark Granovetter. Egentligen gjorde han entré redan 1973 med sin doktorsuppsats ”The Strength of Weak Ties”, fortfarande det tongivande verket i nätverkssociologi.

Inför sin avhandling intervjuade han personer som nyligen hade fått nytt arbete. Han frågade bland annat ”Hur fick du höra om det lediga jobbet? Var det genom en vän?”. En överväldigande majoritet svarade ungefär ”Nej, faktiskt inte genom en vän. Snarare av en bekant”.

Granovetters tes blev alltså att det är genom våra ”svaga kontakter” som vi exponeras för nyheter, inspiration och gör upptäckter. Våra starka kontakter är alltför lika oss med alltför stort överlapp av intressen och referenser.

Det är alltså inte vid middagsbordet eller med de vanliga kontorskollegorna som de stora nyheterna skapas. Det är i mötet med folk som tänker annorlunda än vi själva, med annan erfarenhet eller annan kontext som vi hittar inspirationen till den nästa stora grejen.

 

Group think i team-mötet eller gruppchatten?

Slår vi samman Granovetters tes, ”Closed minds think alike” och den VUCA-värld vi lever i finns det anledning till oro.

Världen förändras i rasande takt runtom oss. Tio års digitalisering på tio veckor under 2020 säger vissa. Men vårt mindset och våra samarbetsmodeller har inte förändrats tio år, bara tekniken vi använder. Många nöjer sig med att förgäves försöka kopiera gamla sätt att jobba fast med nya verktyg. Som att kryssa i motvind med en motorbår bara för att ”det var ju så man lärde sig i seglarskolan”. Eller som att  ”spara på filmen” med digitalkameran.

Fortfarande fokuserar vi våra ansträngningar till digitalt samarbete på dem vi redan känner. I gruppchatt, i digitala möten med inbjudna deltagare.

Samma gamla människor, vid samma gamla kaffemaskin – om än den digitaliserats. Var hittar vi de nya idéerna? Knappast vid skrivbordet intill. Eller vid kaffemaskinen intill, för den delen.

Vi kanske blir effektivare, snabbare, med lägre felprocent och färre missförstånd på vägen. Men bara på att producera samma vaddetnuärförnågot som vi redan gjort, inte på att bryta ny mark, kläcka nya idéer, möta en förändrad omvärld.

 

Öppenhet och konversation göder innovation

Vi måste våga kommunicera utanför boxen. Samarbeta bortom våra förstahandskontakter. Där inspirationen och olikheterna finns.

Är man soloflygare som jag eller del av en mindre organisation innebär det samarbetspartners och mycket hängande i nätverk, för närvarande mest online i t.ex. LinkedIn, kanske på Twitter eller numera på Clubhouse.

Men klart, då får man ju vara försiktig att inte sprida sådant som borde stannat inom den egna organisationen. Är man en större organisation, eller kanske inte fullt så stor men decentraliserad eller distribuerad, finns det stor potential i att kommunicera och samarbeta öppet inom organisationen, med kollegor som arbetar inom liknande område eller har liknande intressen – men som man inte känner sedan tidigare. Tekniskt är det lätt att göra med hjälp av ett socialt intranät, ett Enterprise Social Network, med profiler, inlägg, grupper och nätverk som på LinkedIn, plus bloggar, forum, onlinedokument och fildelning.

Utmaningen ligger mer i våra tankemodeller: Att vända sitt standardtänk från att spara allt på egna hårddisken och bara dela på begäran, till att spara allt i molnet och bara begränsa tillgång vid behov. Från att bara bara samarbeta och hjälpas åt mellan kollegor man redan känner till att fråga andra om hjälp och att glatt dela med sig av den egna expertisen till främmande kollegor som behöver den. Och att ges tid och kanske till och med erkännande för sina ansträngningar att hjälpa kollegor ”bortom horisonten” – för hela organisationens bästa. Att skapa en kultur som bygger på att ingen förväntas kunna allt men att alla har värdefull expertis på något, om än aldrig så litet. Och att det är ok att fråga och att dela med sig av arbete under utveckling – just för att locka kunniga kollegor att bidra med sin expertis i att förfina resultatet.

 

Öppenhet och konversation göder också medarbetarnas engagemang

Engagemang kan ju översättas till frivillig ansträngning. Vilken ledare önskar inte det från sin organisation. Ytterligare ett starkt skäl att ändra sitt sätt att tänka. Med öppen kommunikation och kunskapsdelning göder vi autonomin, den vanligtvis försummade faktorn bakom vår motivation (enligt Self Determination Theory). Vilken ledare vill inte ha medarbetare som är motiverade, engagerade, innovativa och som hjälper varandra till att lösa problem, med nöjdare kunder, och större produktivitet som resultat?

Inte förrän jag lämnat IBM insåg jag hur mycket Connections, det interna nätverket betytt för mitt stora engagemang under de åren. Att det varit motorn i min professionella utveckling visste jag redan, däremot. Det har jag berättat om i Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM

Andra inlägg som beskriver hur det kan fungera och vilka fördelarna är – både för medarbetarna och organisationen:

Håller du med?

Hur föreslår du att vi kan arbeta för större öppenhet för inspiration och nya idéer i vårt nya distribuerade, digitala arbetssätt?

 

/0 Kommentarer/av

Engagemang, Inspiration och Innovation – investeringar i framtiden för både organisation, kunder och medarbetare

, ,
Jag började den här serien inlägg med att konstatera att när hjulen snurrar snabbare blir människan viktigare än någonsin. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation.

”Medarbetarna är vår viktigaste resurs”. Kanske gäller det vissa mer än andra?

Jag inledde den här serien inlägg med att konstatera att Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation heller. Dessutom ligger kanske även hälsan risigt till.

Detta är det sista inlägget av sex på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Där människor och idéer möts frodas innovation och engagemang

Fundera en stund över denna video om var bra idéer kommer ifrån, av Steven Johnson (som säkert blir glad om ni köper hans bok)

Är det inte just sådana miljöer vi vill och behöver skapa och stödja i våra organisationer? Miljöer där idéer och människor möts, både planerat och slumpvis och där man kan hitta både likasinnade att samarbeta med och oliksinnade att inspireras av. Sedan länge har framsynta arkitekter skapat kontorsmiljöer som uppmuntrar till slumpvisa möten, men hur gör vi när medarbetarna sitter åtskilda? Oavsett om det är hemma, på olika kontor eller kontinenter, eller på olika platser i det aktivitetsbaserade kontoret? Hur gör vi för att involvera både kunder, partners och leverantörer?

Mitt svar är givet: Med hjälp av en öppen företagskultur och digitala samarbetsverktyg.

I onlinegrupper, diskussioner och genom att följa kollegors uppdateringar, kanske särskilt de som inte är allra närmast, ökar förståelsen för både företagets och kollegornas verksamhet, liksom för din egen betydelse för resultaten. Chanserna för slumpvisa möten med idéer, kunskap och intressanta personer mångdubblas. Dessutom sträcker den sig långt bortom kontorets kaffemaskin och de vanliga lunchkompisarna. Jordmånen för både engagemang och innovation blir en helt annan.

Om du har specialintressen du vill utveckla eller idéer du vill testa, men saknar resurser eller nödvändig kunskap, blir det oändligt mycket lättare att hitta likasinnade att odla intressena med eller att sätta samman ett virtuellt team av volontärer med kompletterande kunskaper för att utveckla idéerna vidare. Ett paradis för intraprenörer.

Hur inspirerande blir det inte att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Exelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av vad du precis arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir det inte att utveckla och sprida ditt kunnande?

Image by Memed_Nurrohmad from Pixabay

Feedback – ju oftare och spontanare desto bättre

Tänk bara på en så enkel sak som feedback. I vanliga fall är feedback något som medarbetare får sällan, oftast från chefer i utvecklingssamtalets regisserade trandans. Hur inspirerande blir det inte då att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Excelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av precis det du arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir de inte då att utveckla och sprida ditt kunnande?

De flesta företag som öppnar digitala samarbetsplattformar gör det med effektivitet i sikte, som jag beskrev i mitt tidigare inlägg Effektivitet- Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter. Min övertygelse, och den viktigaste skillnaden från gruppchattar och liknande verktyg som innebär samarbete bara med namngivna kollegor, är att på sikt är boosten för innovation och medarbetarnas engagemang och inspiration långt viktigare.

Samarbete kring dokument i all ära. Samarbete och band mellan människor är oändligt mycket mer inspirerande.

Hur ser du på värdet av medarbetarengagemang och innovation, och vad företagen kan göra för att stödja det?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

/0 Kommentarer/av

Bättre effekt – av investerad ansträngning, tack vare mer direkta informationskanaler

, ,

 

Kommer du ihåg viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit. Det som var en kul lek när vi var barn är tyvärr dominerande inom arbetslivet, åtminstone vad gäller kommunikation i någondera riktningen. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.

”Whisper”,  foto: ElizaC3

Minns du viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit.

Det som var en kul lek som barn är tyvärr alltför vanligt inom arbetslivet, åtminstone när det gäller kommunikation. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.

Detta är det femte av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för att företagsledningen ska kunna kommunicera till medarbetarna vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen.

Foto: Broin, licens: Creative Commons CC0

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för företagsledningens kommunikation till medarbetarna om vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen. Dessutom är ju förståelse för företagets ”Why” och riktning en viktig komponent i medarbetarnas engagemang. Ingen bra idé att slösa bort den potentialen genom att inte ta tillvara på de möjligheter som finns till klar och direkt kommunikation.

Osäkerheten och den snabba takten hos förändringarna gör dessutom att kommunikationen i andra riktningen är viktigare än någonsin. Dels för att ledningen ska kunna försäkra sig om att budskapet nått fram och förståtts, dels för att medarbetarna ska kunna efterfråga kompletterande information för att försäkra sig om att de verkligen förstår. Men också som hjälp för ledningen att tidigt uppfatta vad som händer ”där ute”, som jag beskrev i Smidighet och snabbhet – alertare känselspröt och snabbare reaktion tidigare i denna serie inlägg. Det är inte mycket lönt att ha en massa spanare där ute om de inte ges möjlighet att skicka sina spaningar till ledningscentralen.

En bra samarbetsplattform ger allt detta, och mer därtill

Med hjälp av bloggar – text eller video – kan ledningen föra ut sitt budskap till alla medarbetare direkt och utan mellanhänder. Med hjälp av kommentarsmöjligheten kan medarbetarna reagera och ställa frågor ifall något var otydligt. Eftersom kommentarerna är synliga för alla kan du se ifall någon redan skrivit vad du tänkte och lägga en röst (en like, alltså) i stället för att upprepa vad andra redan kommenterat. I sammanhanget är det viktigt att ledningen verkligen läser och besvarar kommentarerna. Allt annat vore slöseri med värdefull feedback (på budskap eller tydlighet) och skulle riskera att omintetgöra förtroendet för att ledningen bryr sig om medarbetarna.

För enkel gräsrotspublicering , i grupp, av mer beständig och strukturerad information är wikis ett utomordentligt redskap. Perfekt för policies, instruktioner, handböcker och liknande. Även wikisidor brukar kunna kommenteras. Kommunikationen i andra riktningen är mer mångfacetterad, men förenklas av transparensen som uppstår i en bra samarbetsplattform. Om ledningen vill veta vad medarbetarna tycker, vilka utmaningar de har och behöver hjälp med, vilka möjligheter de ser och vilka spaningar de gjort mot horisonten…är det bara att lyssna. Kanske till och med ta hjälp av analysprogram som annars ofta används för externa sociala medier för att fånga upp och belysa trender och brännande ämnen. ”Lyssna” på statusuppdateringar, ”lyssna” på diskussioner i forum, på bloggar, samla in idéer och få hjälp att värdera dem i förslagsforum. Möjligheterna är nästan oändliga.

Vad tycker du? Är det inte på tiden att medarbetarna slipper famla sig fram i osäkerhetens dimma och att ledningen får en chans att dra nytta av all den information och erfarenhet som medarbetarna bygger upp, i stället för att den ska fastna i mailkedjor eller konversationer runt fikabordet? Har du egna erfarenheter att dela med dig av?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

/0 Kommentarer/av

Effektivitet- Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter

, ,
Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter. Bygg vidare i stället för att bygga om En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börjar ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli.

Det finns nog bättre användning för vår tid och energi att uppfinna hjulet igen, och igen, och igen.
Cartwheel, Ulster American Folk Park. Foto:Kenneth Allen, licens: CC BY-SA 2.0

Tänk om jag kunde bygga vidare på vad någon annan gjort. Utan att behöva börja på ruta Ett!

Vem har inte känt så? När tiden varit knapp, klockan varit mycket eller man harvat med något tungt och tråkigt som bara måste har gjorts tidigare och finnas någonstans – om jag bara visste var.

I mitt förra blogginlägg i serien skrev jag om hur ökad öppenhet och bättre digitalt samarbete kan hjälpa oss att övervinna utmaningar och svårigheter. Det kan också hjälpa oss att spara tid. Tid som vi kan använda till något bättre.

 

’Detta är det fjärde av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Bygg vidare i stället för att bygga om – igen

Bygg vidare i stället för att bygga om En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börjar ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli. En timme av dubbelarbete kan aldrig fås tillbaka. Det kan bli ett förfärligt slöseri för företag och organisationer när medarbetare gör om sådant som andra redan gjort, eller parallella initiativ startas, helt enkelt på grund av bristande transparens.En organisation behöver inte vara särskilt stor förrän man börja ”återuppfinna hjulet”, åtminstone i det lilla. Ju större organisationen blir desto oftare händer det och desto mer omfattande kan dubbelarbetet och förvirringen bli.

En timme av dubbelarbete kan aldrig fås tillbaka. Det kan bli ett förfärligt slöseri för företag och organisationer när medarbetare gör om sådant som andra redan gjort, eller parallella initiativ startas, helt enkelt på grund av bristande transparens. Dessutom blir det lätt förvirring och halvtaskig kvalitet.

Men att fixa det är enkelt. Det behövs faktiskt bara tre saker för att det ska börja fungera:

  1. Att medarbetarna delar med sig öppet av sina alster – och gör dem lätta att hitta, till exempel genom att kategorisera dem ordentligt.
  2. Att de tar för vana att först leta lite efter om någon annan gjort det tidigare, i stället för att börja producera nytt direkt.
  3. Att man har ett system och en kultur för transparens och öppet samarbete som stödjer att arbeta på detta vis.

Vad man sedan väljer att använda den sparade tiden och energin till är en annan sak. Är det fråga om övertidsarbete på kvällar och helger, är det nog bäst att använda den till att umgås med familj och vänner, till återhämtning eller friskvård i naturen eller gymet. Men när man sparar tid inom ramarna för arbetsdagen kan man ju antingen hinna producera mer, kompetensutveckla sig (se gärna mitt inlägg ”Smidighet och snabbhet” i serien – om hur enkelt det blir att bygga professionell kompetens i en öppen organisation) eller låta sig inspireras till nytänkande och innovationer, av all denna kunskap och inspiration som blivit tillgänglig.

Enklare tillgång till experter och expertis spar både tid och förbättrar kvalitet

Den traditionella synen på experter leder till att ett fåtal officiellt erkända experter, inom ett fåtal formellt definierade områden, överlastas, blir till flaskhalsar och bromsar tillgången till kunnandet för den breda massan av kolleger som i stället hänvisas till att lägga tid på att leta och fråga runt bland sina närmaste kolleger utan att hitta de riktigt bra svaren. Ett recept för både slöseri och halvbra lösningar. I den transparenta organisationen flyttas fokus delvis från experter – som individer, alltså – till expertis – själva kunnandet, och definitionen av expertisområdena utgår från kollegerna och verksamhetens behov, inte från ledningen.Den traditionella synen på experter leder ofta till att ett fåtal officiellt erkända experter, inom ett fåtal formellt definierade områden, överlastas, blir flaskhalsar och bromsar tillgången till kunnandet för den breda massan av kollegor som i stället hänvisas till att lägga tid på att leta och fråga runt bland sina närmaste kollegor utan att hitta de riktigt bra svaren. Ett recept för både slöseri och halvbra lösningar.

I den transparenta organisationen flyttas fokus delvis från experter – som individer, alltså – till expertis – själva kunnandet, och definitionen av expertisområden utgår från kollegornas och verksamhetens behov, inte från ledningen. Expertisområdena tenderar att bli mer handfasta och fokuserade. Från ”Projektledningsmetodik” till ”bra metoder att hantera agenda och uppföljning och statusmöten” ungefär. Expertisen demokratiseras, skulle man kunna säga. (Den som kan hjälpa mig med pivottabeller i MS Excel blir min hjälte och expert, men skulle nog inte klassificerats som sådan av företagsledningen)

Givetvis, när expertisen definieras av dem som behöver den, när den därmed också delas mellan fler personer och dessutom blir lättare tillgänglig – både genom att den går att hitta i konversationen och delade dokument, och genom att det blir lättare att både hitta och kommunicera med de som har expertisen, blir besparingarna i tid väsentliga både för företag och medarbetare. Dessutom blir förutsättningarna för höjd kvalitet desto bättre.

Snabbare onboarding i nya roller och projekt

Ett flitigt förekommande specialfall av fördelar är onboarding. Av nya medarbetare, av befintliga medarbetare i nya projekt eller i nya roller. Ett flitigt förekommande specialfall av fördelar är onboarding. Av nya medarbetare, av befintliga medarbetare i nya projekt och nya roller. Eftersom kunskapen och historien finns lättare tillgänglig kan detta ske så mycket snabbare, och mera självständigt. Borta är ”Kim, kan du samla ihop alla mail och vidarebefordra till Nisse Nykomling, är du snäll? Glöm inte bilagorna, förresten!” Sedan får Nisse plöja gammal epost i någon vecka eller så. Efter att någon annan letat igenom sina arkiv i jakt på allt väsentligt som skulle vidarebefordras. (Och hur ofta får man med allt, egentligen?)

I stället blir det: ”Välkommen Nisse. Här är länken till vårt grupprum med all information och historik i projektet. Där finns en onboardingaktivitet som du kan arbeta dig igenom med länkar till procedurer, kontrakt och rapporter. I forumet kan du se hur vi arbetat med kravspecen och förstå varför vi löst saker på det sätt vi gjort. Och alla protokoll och inspelningar fråm styrgruppsmötena finns där också. Här av dig om det är något du inte hittar. Förresten, du bör nog go med i den här öppna gruppen för folk i din nya roll. Där kan du lära dig av kollegor som arbetar med samma saker, fast i andra projekt runt om i världen.”

Under min tid på IBM användes social onboarding mycket på IBM, både för nyanställda medarbetare i grupperna ”Soon2BBlue” (preboarding) och ”New2Blue” (första två åren), men även för integration av medarbetare vid uppköp och outsourcingaffärer.

Hur mycket snabbare tror du Nisse kan bli – och känna sig – produktiv. Hur mycket tid sparar Kim? Känner du igen dig i frustrationen över att tvingas återuppfinna hjulet? Eller lättnaden över att slippa? Vad är en expert för dig? När du behöver hjälp, är det expertisen du söker eller måste du få tag i experten?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

/0 Kommentarer/av

Resiliens – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar

, ,
Resiliens, tålighet, motståndskraft – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar gynnas av öppet samarbete och kommunikation medarbetare emellanTuffare tillsammans – Hur företag och medarbetare klarar motgångar och utmaningar bättre genom öppenhet och samarbete.

Var ska jag bo och äta när jag besöker Madrid för första gången? Hur tar jag en skärmbild på min mobiltelefon? Vid vilket vattenhål brukar det gå bäst att jaga hjortar? Hur ser nu de där giftiga bären ut? Sedan tidernas gryning har vår bästa källa till kunskap varit andra människor. Vi frågar andra om råd när vår egen kunskap, erfarenhet och förmåga inte räcker till. Inom familjen, i byn, i skolan, i tidningarnas frågespalter, via telefon, på Facebook, Linked In eller Twitter. Men på arbetet, då? Vem frågar vi där? Och hur?

Detta är det tredje av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Det traditionella. Ring en vän.

I traditionella organisationer förlitar de flesta sig på att "ringa en vän". Frågan är om vännen vet svaret?I traditionella organisationer brukar vi fråga de kollegor vi känner sedan tidigare, eller kanske någon chef. Vanligtvis live på kontoret eller via epost. Hur många gånger har du inte skickat epost till någon bara för att få besked om att de är på semester eller på kurs och kommer tillbaka om en vecka eller två. Eller att de skickar din fråga vidare till någon som skickar den vidare till någon som till slut, fyra veckor senare, svarar ”det står ju på intranätet bara du följer den här länken”.

Känner du igen dig? Det gör jag också. Från för länge sedan. Men inte längre.

Att dela, samarbeta och hjälpas åt – öppet och på tvären

Under större delen av mina femton år på IBM (400.000 +/- 50.000 anställda under de åren, ungefär) hade vi tillgång till ett socialt intranät (Enterprise Social Network) som jag beskrivit tidigare, Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM. En sammanhängande kombination av möjligheterna i LinkedIn, Dropbox, Google Docs, WordPress, wikipublicering, Trello, Grupper, diskussionsforum och förslagslådor – nästan allt du kan tänka för asynkront digitalt samarbete, alltså. Då hette plattformen IBM Connections men vidareutvecklas numera som HCL Connections.

Asking a question out loud and get help from all over the globe.Om jag behövde hjälp ställde jag bara en fråga i en statusuppdatering i Connections. Kanske jag taggade några personer som jag trodde kunde ha svaret, eller om jag trodde att någon i deras nätverk kunde ha svaret (en fråga på någons vägg visades även för hela hens nätverk), eller i en passande grupp. Vanligtvis fick jag svar inom någon timme. Sällan tog det längre än en dag. Alltid var det någon kunnig och hjälpsam som hade en minut över för att hjälpa en kollega – oavsett om vi kände varandra eller ej. Det gick så långt att jag helt slutade använda sökmöjligheten på IBM:s gigantiska intranät (du kan nog lätt tänka dig så omfattande det var, 400.000 medarbetare och över 100 år på nacken!). Svaren jag fick på mina frågor var oftast bättre än vad jag själv kunde vaska fram på intranätet.

Jag till och med delade med mig öppet av skisser till presentationer och dokument, med texten ”jag vet att detta inte är helt rätt och uppskattar all hjälp och synpunkter”. Och sådan respons jag fick! Från de främsta experterna bland mina cirka 400.000 kollegor. Jämför det med ”Olle är på semester och kommer tillbaka om två veckor”! Varje gång kändes det lika befriande och fantastiskt att kunna få hjälp utan att ens veta vem man ska fråga. Alltid verkade det finnas någon som visste, kunde och hade en liten stund över eller intresse för att räcka ut en hjälpande hand till en okänd, behövande kollega.

I tidigare inlägg har jag beskrivit just detta. Ett verkligt exempel: Amys presentation – en sann solskenshistoria och ett fiktivt, men väl så illustrativt: Karin och Sara hjälper varandra och andra

Ett extra plus för de hjälpsamma var så klart att de, på detta positiva sätt, kunde visa upp sin expertis (och hjälpsamhet) för hela företaget! Det hjälpte mig att bli engagerad i många spännande och utvecklande uppdrag. Det är precis samma mekanism som i content marketing fast på det personliga planet; ge gratis smakprov på din ”vara” så kommer någon så småningom att fråga efter mer – mot betalning.

Storlek är bra, men inte nödvändigt. Kultur är viktigare.

OK, i sammanhanget underlättar det att ha många kollegor, men även i en mindre organisation ser man positiva effekter. En öppen och hjälpsam kultur är betydligt viktigare än mängden kollegor. Liksom en kultur där inte alla förväntas kunna allt om allting, men däremot att besitta någon sorts expertis på något (om än aldrig så litet). Att fråga är inget att skämmas för. Snarare visar det en strävan att lära och bli bättre. Tänk bara att kunna kamma hem en affär eller lösa en knepig situation med en kund genom att få hjälpa en kollega som du kanske inte känner, men som har varit i samma situation som du. Eller, tänk bara så bra det känns att vara den hjälpsamma kollegan.

Att hjälpa andra utan att behöva lyfta ett finger

Tänk att kunna vara till hjälp utan att behöva lyfta ett finger

Credit: Franklin Pi, Flickr. Published under Creative Commons

Det kanske inte ens var nödvändigt att få tag i själva kollegan. Det räckte ofta med den kunskap och erfarenhet de delat med sig av tidigare. Antingen medvetet genom att arbeta transparent; dela sina dokument, presentationer och vad-det-nu-kan-vara. Eller genom att tidigare ha svarat på frågor som andra ställt på samma vis som jag beskrivit ovan, eller kanske i en grupp. Eller genom att t.o.m. ha skrivit ett blogginlägg just för att de märkt att de insett att många behövde hjälp med just detta. Ju öppnare alla arbetar, desto lättare blir det att hitta det man behöver för att övervinna utmaningarna. Dessutom kan man alltid vända sig till författaren för kompletteringar eller förklaringar. Det är ju så att vi aldrig inser hur mycket vi vet och därmed medvetet delar med oss av. Resten kommer i dagen när vi hjälper andra.

Med ett sådant stöd blir det inte bara mycket enklare att komma igen när man stött på motgångar; att våga utmana sina gränser blir enklare, det med.

Förutsättningar och motkrafter

Som framgår ovan, är förutsättningarna för att det ska fungera att man har en kultur av öppenhet, hjälpsamhet och av acceptans av att alla inte kan kunna allt, att man generöst delar med sig av sina arbetsprodukter och kommunicerar öppet. Och i bottnen, att man har ett samarbetssystem som gör detta möjligt och som, genom sin design, uppmuntrar och uppmanar till öppenhet snarare än slutenhet. För det räcker det inte med gruppchatt och skärmmöten. Där samarbetar man ju bara med redan identifierade personer.

Faktorer som motverkar är givetvis en kultur där man inte vågar erkänna att man inte kan allt, en kultur av ”tjuvhållen kunskap är makt” eller en avsaknad av medvetenhet om att alla arbetar mot ett gemensamt mål. Men också teknik kan motverka. Frågor och svar via epost eller chatt kommer ingen annan till godo än de omedelbart inblandade (det tar dessutom längre tid som jag beskrev ovan och leder ofta till flera, parallella konversationer). Svaren kan inte återanvändas av nästa person med samma utmaning, utan de måste hitta svaren på nytt och de som sitter inne med svaren måste aktivt svara på samma frågor gång på gång. Delade drives, fildelning, gruppchatt och slutna grupprum gynnar inte heller öppet samarbete. De kanske är bra för de som har tillgång, men inte för någon annan. Hur många andra teamrum och chattgrupper med motsvarande innehåll kan inte tänkas finnas i en större organisation? Där olika team och grupper parallellt diskuterar ungefär samma saker. Snacka om ineffektivt och risk för suboptimerade lösningar!

Ytterligare fördelar för organisationen

De fördelar för medarbetare som jag beskrivit ovan leder ju uppenbarligen till fördelar öven för deras arbetsgivare. Att medarbetare snabbare kan lösa sina utmaningar med hjälp av bästa tillgängliga expertis är ju till godo även för arbetsgivaren.

Men organisationen har ännu mer att vinna:

  • När medarbetare slutar brukar deras intellektuella kapital gå upp i rök. Hårddisken raderas, eposten försvinner liksom medabetaren.Så länge organisationen arbetar traditionellt förblir kunskapen knuten till den enskilde medarbetaren. Den är fast i deras huvuden, på deras hårddisk eller i deras epostarkiv. Vad händer när de försvinner? Huvudet försvinner uppenbarligen. Hårddisken brukar raderas och eposten öppnas väl bara ifall det behövs för någon juridisk tvist. Kvarvarande intellektuellt kapital = 0. Om man däremot arbetar transparent, delar sina alster och svarar på frågor i öppna konversationer förblir kunskapen tillgänglig för alla att använda framöver. Organisationens beroende av de enskilda medarbetarna minskar.
  • Därtill, genom att kunskapen finns lätt tillgänglig för återanvändning och att man kan Gilla det man haft nytta av, genom att man kan se hur många gånger filer laddats ner och så vidare, kan det lätt utvecklas till en de facto-standard, baserad på hur mycket nytta övriga kollegor haft av alstren.
  • Och, kanske väldigt viktigt i vissa branscher och i vissa sammanhang, genom att erbjuda dessa möjligheter inom organisationen behöver inte medarbetarna ge sig utanför för att få hjälp, med risk för att intellektuellt kapital läcker ut till konkurrenter och andra oönskade.

Har du egna erfarenheter av skillnaden mellan att leta kunskap och hjälp på traditionella vägar och att söka öppet? Antingen inom din organisation eller utanför? Kanske privat. Det vore intressant att läsa om i en kommentar.

Håll också utkik efter mitt nästa inlägg som kommer att handla om – Effektivitet – Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

 

 

/0 Kommentarer/av

Smidighet och snabbhet – alertare känselspröt och snabbare reaktion

,

…eller som Charles Darwin skrev ”survival of the fittest”, inte ”…of the strongest” Människans utveckling

Darwins ord har visat sig gälla likväl i affärslivet som i naturen. Många är exemplen på företag som gått under när de inte insåg att världen förändrades runt dem, eller som inte var snabba och smidiga nog att förändras fastän de insåg att kartan ritats om.

Detta är det andra av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Som jag skrev och gav exempel på i mitt förra blogginlägg, är förändringstakten idag förfärande… eller förförande, beroende på vem och hur du är. Men snabb är den. Och oförutsägbar. Med internet och globalisering följer att du aldrig vet varifrån nästa stora grej kommer eller vad den skulle kunna vara. Vem skulle trott för några år sedan att världens mäktigaste nation skulle styras via korta meddelanden på max 280 tecken? Eller att filmklipp på max 60 sekunder skulle hålla miljoner trollbundna och påverka både lönsamhet och politik?

Många spanare = Fler och alertare känselspröt

Det är livsviktigt med blixtsnabb omvärldsbevakning och -bedömning. Problemet är bara att med traditionella metoder är trenderna gamla redan när rapporten är tryckt. Nej, det är bättre att lära av djurflockarna, eller ”wisdom of crowds” som det heter på internetspråk: Ju fler spejare, desto större chans att någon upptäcker något av relevans. Med hjälp av internet och publika sociala nätverk blir varje medarbetare, affärspartner eller kund en potentiell trendspanare, som kan upptäcka nya möjligheter, nya idéer och nya hot. Naturligtvis kan detta förstärkas genom att systematiskt använda analysverktyg för sociala medier. Trots kraften i dessa verktyg, är de dock fortfarande beroende av att en begränsad grupp ska komma på att ställa rätt frågor. Med hjälp av wisdom of crowds får du lika många kreativa frågeställare som du har spejare, samtliga med någon sorts kunskap om företaget och verksamheten.

Men hur når spanarna rätt öron? Och skapar reaktion?

Men att spana räcker inte. Hur ska spanarna kommunicera sina fynd? Det är här som interna, öppna plattformar för kommunikation och samarbete är så viktiga. I motsats till i företag med traditionell kommunikation där medarbetarna är hänvisade till epost och kontaktnät, kan trendspanarna blixtsnabbt göra en statusuppdatering i en relevant grupp, på sin profil, eller på någon annans profil (eller allt på en gång) för alla kolleger att se, värdera, kommentera och sprida vidare. Relevant affärsinformation kan spridas minst lika snabbt internt som bloopers och gulliga katter gör på internet.

När informationen väl nått relevanta ansvariga och de formulerat ett lämpligt svar eller reaktion, kan det spridas lika snabbt genom hela organisationen – och lika oförvanskat – med mycket snabbare respons som följd.

Ett utmärkt exempel är hur min tidigare arbetsgivares, IBM, globala HR-avdelning gjorde en helomvändning på mindre än 24 timmar, baserat på en 26-årig medarbetares upprörda respons på att hans Uber-kvitton i reseräkningen inte godkändes p.g.a. en intern policy. (Business Insider UK: How a 26-year-old caused IBM to abolish its ban on Uber)

Snabbhet och smidighet även för medarbetarna

Öppen kommunikation och samarbete online ökar inte snabbhet och smidighet bara för företagen, utan även för deras medarbetare. Tillgången till kunskap och erfarenhet ger möjligheter som aldrig förr att bygga sin kompetens inom områden man är intresserad av eller bara nyfiken på, utan att behöva söka godkännande eller budget. Om du vill investera din egen tid, eller spilltid, är upp till dig.

Öppenhet ger möjlighet att visa vad du går för, helst helt enkelt genom att hjälpa kolleger med sådant du råkar vara bra på eller ha erfarenhet av, och därigenom att bygga ditt rykte som både hjälpsam och kunnig inom de områden du vill framhäva. Plötsligt kan du få erkännande för den expertis du alltid haft, men bara vissa kolleger känt till. Vem vet vilka dörrar det kan öppna? Vi talar om precis samma metodik som tillämpas av företag som jobbar med content marketing, fast på det personliga planet.

70 av Fortune 1000 år 2004 fanns inte längre kvar 2014. Förändringen har inte bromsat sedan dess…

Värdet kommer med användandet, inte med bara systemet

Givetvis leder inte införandet av IT system automatiskt till att alla ändrar sitt arbetssätt. De gör det möjligt och lättare. För att det faktiskt också ska hända krävs ett förändringsarbete i organisationen. Är du nyfiken på hur du kan driva ett sådant förändringsarbete kan jag gärna förklara eller assistera.

Har du fler exempel där företag eller enskilda haft nytta av onlinesamarbete eller öppen kommunikation? Frågor eller invändningar? Lämna gärna en kommentar nedan.

Håll också utkik efter mitt nästa inlägg som kommer att handla om – Resiliens – att snabbare komma igen efter motgångar eller när experter lämnar.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

/0 Kommentarer/av

Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna

, ,
Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människan

Tänk att arbeta lika smidigt som en böljande flock starar!

Landskapet omkring oss förändras i en takt som nog ingen av oss varit med om. Allt förändras snabbt, samtidigt och på alla fronter. Så var det långt innan COVID drabbade oss och spädde på osäkerheten – hinkvis.

Det är svårare än någonsin att förutsäga vart vi är på väg. Samtidigt är det spännande och stimulerande – och ingenting som någon av oss kan ändra på.

Under den närmaste tiden kommer jag i en serie blogginlägg att beröra fem viktiga faktorer för att klara sig i denna snabbföränderliga värld. Faktorer som organisationer kan dra nytta av genom ändrade arbetssätt, organisationskultur och verktyg för öppet internt samarbete.

Jag kommer att beröra faktorerna en i taget, både från organisationens perspektiv och från individens. Det handlar om:

Vems tur är det att bli Überiserad?

Teknologi, affärsmodeller, marknadens preferenser, kommunikationsvanor, maktbalanser, ja allt förändras fort och samtidigt. Det gäller att hålla sig alert, snabbrörlig och ständigt informerad med många och känsliga tentakler. Vi behöver inte lång tid för att komma på exempel på drastiska förändringar, på både gott och ont: Air BnB, Über, Foodora, Kodak, Nokia, Netflix, Spotify….

Många har byggt in sig i ett hörn

Men, under decennier har företag och organisationer ägnat sig åt att strukturera, standardisera, rationalisera och att i hög utsträckning försöka eliminera ”den mänskliga faktorn”. Resultatet? Fina system och processer som jobbar effektivt, men som är stela, svårföränderliga och okänsliga. Vi har blivit jättebra på att producera det gamla vanliga så billigt och effektivt som möjligt. Men vad är det till för nytta när vi plötsligt behöver producera något helt annat istället?

Leve människan!

Därför är det så otroligt viktigt att lyfta upp människan och de positiva mänskliga faktorerna, som engagemang, kreativitet, flexibilitet och relationer. Att visa att talet om medarbetarna som ”vår viktigaste resurs” var uppriktigt menat, inte bara tomma ord. Lyssna på medarbetare, kunder och partners. Engagera dem genom att göra dem delaktiga och ge dem möjlighet att utnyttja hela sin potential – och utveckla den. Det är dags att engagera och inspirera! Jag vill ge människor möjligheter att kommunicera, samarbeta, hjälpa varandra, lära sig och dela med sig – friare än någonsin förut. Att hitta de människor och den kunskap man behöver och att kunna visa vad man går för, med minimal extra ansträngning. Internt också, inte bara externt på t.ex. LinkedIn. Allt till fördel för både medarbetarna och organisationen.

Det viktiga är inte att kunna producera och hålla ordning på snygga dokument och presentationer. Det riktigt viktiga är att hjälpa människorna att fylla dem med bästa möjliga innehåll.

Se bortom teamet

På senare år, och i synnerhet efter att COVID-19 skickade iväg många av oss att arbeta hemifrån, har vi lärt oss att samarbeta med chattar, skärmmöten och fildelning. Bra grejer, men alla inskränker sig till att vi samarbetar med folk vi redan känner. Om att det inte räcker skrev jag i Bortom gruppchatten hägrar inspiration, idéer och engagemang för några veckor sedan. Men ”Ring en vän” räcker inte när frågorna är för nya eller svåra för vännerna. Den här serien blogginlägg ska förklara tydligare varför.

Viktigt för distansarbete – och allt annat arbete också

Det är lätt att tro att detta bara har betydelse för när vi arbetar på distans, men icke! Engagerade medarbetare som enkelt kan kommunicera och samarbeta blir viktigt så fort vi blir lite fler eller utspridda. Så fort inte alla känner alla eller är baserade på olika platser, kontor eller hemma, börjar detta bli viktigt.

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

/0 Kommentarer/av

”Work-from-Anywhere”, drömmen för millennials och avfolkningsbygd?

, ,
Talangförsörjning – Personlig frihet – Levande landsbygd – Bättre miljö

Fyra bra skäl för organisationer, individer och samhället att satsa på Work from Anywhere, Arbeta var som helst, alltså. Inte bara för dagen, utan för livet.

Vi talar om nästa nivå efter arbeta hemifrån. Att arbeta där du råkar eller vill vara. Kanske på Bali, i Georgien eller Kazakstan, som Sofia Lindman gjort, fast anställningen var i Sverige, som Social Media Coordinator. Vi talar alltså inte om att sitta på ditt lokala kafé eller att jobba med korta gig eller så, utan fasta jobb från var som helst du vill vara eller bo.

Det kan vara exotiska platser, som för Sofia eller ett torp i småländska skogarna när kontoret är i Stockholm. Arbetet är vad du gör, inte var du är.

För mig är tankesättet helt naturligt och har så varit i mer än ett decennium. Men för min del har det snarare varit fråga om att jag trivts bra där jag bor men att arbetsuppgifterna funnits lite var stans över klotet. Dessutom är min fru sjuksköterska – med minimal arbetsmobilitet.

Den senaste veckan har varit lite av ett halleluja-moment för mig, dels med Sofias session på Work Without Limits som arrangerades av Summit & Friends, dels med en blogpost av +UP:s grundare, Julian Stubbs – som visserligen främst handlade om modernare organisationsformer än anställning och frilansande – men också om hur +UP, som första större reklambyrå i världen, arbetat helt på distans, i molnet, sedan 2010. Men allra mest hallelujakänsla fick jag när jag hörde Prithwiraj (Raj) Choudhury, Harvardprofessor i HBR IdeaCast och sedan läste hans omslagsstory i 2020s sista nummer av Harvard Business Review. Känslan av när en professor vid Harvard forskat och kommit fram till saker som man till 100% kan hålla med om och känna igen från sina egna iakttagelser och slutledningar. DEN känslan!

Här sammanfattar jag vad Professor Choudhury kommit fram till, och kryddar med mina egna egna reflektioner och iakttagelser. Om du vill läsa eller lyssna på Professor Choudhury hittar du länkarna längst ner.

Mycket som talar för

Det är inte svårt att hitta argument som talar för att låta alla vars arbete tillåter det också arbeta var de helst vill, för medarbetare, arbetsgivare men också för samhället i stort.

Talangförsörjning väger tyngst för arbetsgivare

Jovisst, man kan spara på kontorskostnader och Professor Choudhury mätte upp en produktivitetsförbättring på ytterligare 4,4% jämfört med hemarbete. Men den tyngst vägande orsaken, med råge, för arbetsgivare var talangförsörjning; att kunna kasta ett mycket vidare nät när de söker talanger och att Work from Anywhere är så attraktivt för medarbetare att de dessutom stannar kvar längre.

Frihet och livskvalitet för medarbetarna

Att helt kunna frikoppla bostadsort från arbetsgivarens placering ger ju fantastiska möjligheter! Tänk bara. Slipp pendling och att behöva flytta till arbete på ny ort. Kanske flytta bort till någonstans du trivs bättre. Bo nära släkt, vänner och fritidspassioner. Resa runt som Sofia och ta arbetet med sig till spännande och exotiska platser. Kanske en speciellt attraktiv eller nödvändig skola för barnen. Natur, hav, berg, hobbyjordbruket, sund miljö. Argumenten är oändliga.

Miljö och samhälle i balans

Work from Anywhere lättar trycket på storstadsområdena; pendling, trafikstockningar, olyckor, luftföroreningar, avlopps- och avfallshantering…. Massor av fördelar! Tänk dessutom vad omvända flyttströmmar betyder för gles- och avfolkningsbygder! Med nya inflyttare (ofta med goda inkomster) kommer förstärkt ekonomi, underlag för butiker och service – för alla, och en återupplivad bygd – året om.

Ok. Fördelarna är nog inte så svåra att se och förstå, men det går inte att bara släppa loss alla medarbetare att arbeta var som helst. Man måste tänka om och förbereda sig som organisation. Och vissa förändringar behövs i samhället också, åtminstone på sikt.

Men vad behöver förändras?

Vi börjar med det uppenbara; internetuppkoppling. Fiberkabel på landsbygden är en nödvändighet. Avskaffad roaming som inom EU (grattis till Brexit, Britter, NOT), öppna kommunala wifi eller liknande initiativ. Så mycket mer behöver väl man väl knappast göra på lokal nivå?

Företagskultur och vanor är viktigt – och en del teknik

På många verkar allt ha att göra med teknik. Länge har jag sagt att det inte stämmer. Tekniken kanske gör det möjligt, men människor och organisatoriska faktorer gör att det faktiskt händer. Vanor är viktigare än verktyg. Glädjande nog är det precis vad Professor Choudhury också kommit fram till i sin forskning. Den enda teknikfaktor han framhäver är säkerheten. De viktigaste förändringarna som krävs är:

  • Hur man kommunicerar och samarbetar
  • Hur man delar kunskap och erfarenheter
  • Hur man umgås, samhörighet
  • Hur man mäter och belönar produktivitet och resultat
  • IT-säkerhet, lagar och regler

Kommunikation och samarbete

Här talar Professor Choudhury om precis samma saker som jag gjort i flera inlägg tidigare, senast i förra veckan: Bortom gruppchatten hägrar inspiration, idéer och engagemang

Det är nödvändigt att komma vidare från uteslutande synkront samarbete – vanligtvis videomöten – som kräver att alla är tillgängliga samtidigt. Särskilt besvärligt blir det om medarbetarna spritt ut sig över många tidszoner. I stället måste man lära sig att kommunicera och samarbeta asynkront; i chattar, med delade dokument eller – allra helst – i sociala intranät som jag beskrev sist i förra veckans blogginlägg.

Delad kunskap och erfarenhet, transparens

Här är Professor Choudhury inne på samma tankar som jag skrev om i förra veckan – om att inte bara producera för idag men att också att investera för framtiden. Han skriver också om behovet av ökad transparens i att t.ex. dela sina presentationer och dokument öppet inom organisationen så att så många som möjligt kan hitta och återvinna.

Maxa möjligheterna till samhörighet på distans

Vadå ”water cooler conversations”? Varför begränsa sig till ett fikaställe, på en våning, på ett kontor? För visst är det så att vi brukar fika på samma ställe på kontoret även om det finns flera att välja på? För där brukar vi ju hitta de gamla vanliga kollegorna. Men, som Mark Granovetter kom fram till redan 1973 – det är ju inte från de gamla vanliga kollegorna som vi får den nya inspirationen, de omvälvande idéerna eller hittar den spännande nya möjligheterna? Genom att umgås digitalt och transparent kan vi ju vidga våra horisonter oerhört. Professor Choudhury berättar bland annat om organisationer som organiserar ”digitala water cooler konversationer” där till exempel VD träffar medarbetare från organisationens alla hörn, geografier och hierarkiska nivåer och diskuterar värderingar och visioner. Snacka om att sprida budskapet!

Professor Choudhury poängterar att företagskultur har mindre att göra med delade fysiska saker än med delade värderingar. Det passar väl in på att en tidigare kollega inom medarbetarkommunikation svarade ”Förr kommunicerade jag mest nyheter. Nu kommunicerar jag mest värderingar.” när jag frågade hur sociala medier (externa och interna) hade förändrat hennes arbete.

En intressant poäng han tog upp i podden var hur viktigt det är att alla arbetar på distans för att det ska fungera på riktigt. Även högsta företagsledningen. För, tänk efter, om högsta företagsledningen fortsätter att komma till det fysiska huvudkontoret hela tiden, var kommer man då att hitta övriga chefer? Just det: så nära ledningen som möjligt, för att hoppas på lite facetime med ledningen och kanske att vara lite mer synlig. Och vad händer då? Då får vi en klick på plats och en massa andra på distans som lätt kan känna sig utanför. Nej, ut med alla från kontoret!

Produktivitet är vad du åstadkommer, inte hur många timmar du stirrar på skärmen

Glöm management by walking around. Satsa på ”Management by trust”!

Tydligen har vissa företag, nu i Coronahemarbetets tid börjat spåra – spionera snarare – i detalj på vad medarbetarna sysslar med. Snacka om demotiverande! Genom sig själv känner man andra, säger jag bara. Den sortens misstänksamhet säger mer om chefernas osäkerhet, bristande pålitlighet och dåliga ledarskap än det gör om medarbetarna. Deras medarbetare kommer att ge sig av snabbare än en löning den 25:e, så fort tillfället kommer.

Nej, i stället måste företagen satsa på att arbeta med motiverande målstyrning; delaktighet i att identifiera och rapportera hur medarbetarna kan bidra till att nå de gemensamma resultatmålen och vad de behöver för kompetensförstärkning för att lyckas. Då får du autonomt och internt motiverade, engagerade medarbetare!

IT-säkerheten kritisk, men nya lösningar behövs

Med medarbetare som arbetar var som helst ifrån kan man ge upp nästan alla försök till fysisk säkerhet utan får tänka annorlunda, transaktionsbaserat. Skydda datatrafiken, analysera aktiviteten kontinuerligt för att identifiera avvikelser i mönster och vida omedelbara åtgärder direkt, automatiskt. Och utbilda alla medarbetare i att arbeta säkert.

Regler och förordningar behöver följas – men också förändras

Att följa skatteregler, till exempel, kan bli en spännande övning när medarbetarna bor och arbetar längre  tider från ett annat land, men det är ju nödvändigt. Vad gäller vid sjuk- eller barnledighet? Semestrar? Anställningstrygghet? Arbetslöshet? Sjukvårdskostnader? Sociala skyddsnät? Det blir många nya facetter att tänka på.

Men även myndigheter kan behöva se över sina regler. Många länder har inrättat speciella ekonomiska zoner med lägre skatter och andra förmåner. Indien och Kina till exempel. Vad händer med de reglerna när företagen hör hemma innanför zonen men medarbetarna sitter kvar på hemorten?

Vad blir logiken med arbetstillstånd, när folk sitter i ett land och utför arbete, men arbetsgivaren och ”mottagaren” av arbetet befinner sig i ett helt annat? Vad är då logiken i att ha regler för arbetstillstånd som bygger på att försvara de egna invånarna? Den digitala nomaden hotar ju inga lokala arbeten, men spenderar pengar som göder den lokala ekonomin!

Utvecklingen mot Work from Anywhere har nog fått sig en rejäl puff framåt under 2020, åtminstone den inhemska delen och kanske att bosätta sig där man bäst trivs. De kringresande digitala nomaderna har nog fått det lite kärvare, men kommer säkert igen när vi börjar få lite bättre grepp på coronaviruset.

Varifrån skulle du vilja göra ditt arbete?

För min del lutar det åt någon skidort i Alperna.

 

/0 Kommentarer/av

Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM

, ,

Photo by Toa Heftiba on Unsplash

Med snart ett års perspektiv på mina femton år på IBM har jag insett hur enormt viktigt för mitt engagemang det var med det öppna samarbete och nätverkande jag hade med kollegor över HELA världen för mitt engagemang och min energi.

Nog för att jag uppskattade det under tiden, men det är först nu som jag insett riktigt HUR mycket det betydde.

 

Att sakna kollegorna

När folk säger att ”jag saknar kollegorna” brukar de mena de på samma kontor. Visserligen saknar jag kollegorna på kontoren i Malmö, Kista och Göteborg också. Men det unika var kollegorna på kontor i Paris, London, Newcastle, Milano, Glasgow, Amsterdam, Tokyo, Singapore, Bangalore, Raleigh, Auckland, Atlanta, Toronto, Madrid, Washington, Zürich, Wien, Brno…..och alla som hade sina kontor hemma – låååångt före COVID-19. Alla dessa kollegor jag arbetat, konverserat och delat erfarenheter med under många år, många utan att någonsin träffas live. Som var mina arbetskamrater, om än på distans, via tangentbord, telefon och skärm. Och via Connections.

 

Connections?

För Connections var den arena vi samarbetade och umgicks på, efter hur mycket tid vi hade tillgänglig och efter behov, egna och andras. Då hette det IBM Connections och var fantastiskt. Nu heter det HCL Connections och utvecklas snabbare och bättre än på många år.

Vad är då HCL Connections? Tänk dig att du slår samman alla möjliga sociala- och samarbetsverktyg i ETT paket. Dessutom gör du det innanför brandväggen och att alla uppträder med sina riktiga namn, så att du kan känna dig trygg från troll, otrevligheter och risk för att företagshemligheter sprids av misstag. Tänk dig att du bakar ihop möjligheterna från: LinkedIn, Dropbox, Zoom (både chatt och möten), Google Docs, WordPress, Trello, Grupper, diskussionsforum, förslagslådor och ett verktyg för att enkelt publicera webbsidor tillsammans (wiki, alltså, för er som känner till begreppet). Allt detta tillsammans, med ETT flöde av uppdateringar så att allt hänger samman, så att du bara behöver logga in på ett ställe, så att du enkelt kan länka från det ena till det andra. Allt hänger samman. Och, dessutom med möjlighet att samarbeta även med utvalda från ”utsidan” – om än inte fullt lika fritt, av naturliga skäl. Dessutom, där informationen presenteras baserat på vad Du visat intresse för (ungefär som på Facebook), inte allt skräp som andra vill tvinga på dig.

Och detta samarbetsuniversum snurrar runt människor och deras profiler, expertis, ambition, behov och intressen, inte runt filer. Och över HELA organisationen, inte runt bara dem du redan känner.

 

Amy, Jessica, Derrick och de andra – som alla hjälpte varandra

Som i historien om Amy som utvecklade sin kundpresentation öppet för alla cirka 400,000 kollegor, med bistånd och idéer från flera av oss, både som hon redan kände och andra som Jonathan i Newcastle, som jag kände men inte hon. Och som sedan delade sin färdiga presentation, igen med alla cirka 400,000, så att jag fick se Anders i Stockholm använda en av hennes bilder några veckor senare, fullkomligt ovetande om att jag, som satt bland åhörarna, hade bidragit till den.

Eller när jag behövde hjälp att korrigera några filer i Abobe Illustrator (som ju inte är gratis) och Jessica Ramirez i USA erbjöd sin hjälp och fixade det under spilltid över några dagar.

När Derrick sålde transformationstjänster i Shenzhen och hittade en svensk som kunde leverera dem, på Connections, vilket resulterade i åtta månaders otroligt utvecklande arbete i Kina för mig.

När en kollega i Japan anmälde sig frivillig att hjälpa mig dela en PDF-fil i flera men Johnny i Malmö tipsade om en freeware som jag själv kunde skaffa.

Alla gånger jag höll webbmöten med nyanställda konsulter för att hjälpa dem förstå dynamiken i att vara konsult i en världsomspännande organisation eller med höga chefer för att de skulle förstå varför och hur de och deras medarbetare skulle hjälpa varandra – och andra – som jag gjorde.

Eller som när jag till slut träffade en kollega från Atlanta efter att ha distanssamarbetat i fyra månader (eller var det ett halvt år?) och hon berättade att hon kände en bättre anknytning till mig än hon någonsin gjort med kollegorna i ”the next cubicle”.

Alla de gånger som jag fått och givit hjälp i stort och smått, fått inspiration och idéer av vad okända kollegor publicerat om ämnen som intresserade mig. Och lärt mig, utvecklat mig och ”träffat” alla möjliga spännande och vänliga kollegor med blandade bakgrunder och erfarenheter.

 

Du kan få uppleva samma inspiration

Det brukar, som sagt, vara människorna man saknar. Med med Connections blev de så många fler med så många fler perspektiv och idéer.

Med den insikten brinner jag ännu mer för att bidra till att andra ska få möjlighet att inspireras och engageras på samma sätt som jag fick under min tid på IBM.

Vill du få den chansen, eller ännu hellre, vill du att dina medarbetare ska få chansen att bli mer engagerade, mer inspirerade, mer innovativa och mer produktiva – både inom och på tvärs av organisationen – kontakta mig så kan jag och mina partners hjälpa till med både plattform och transformationsarbetet i organisationen (som är jätteviktigt).

Förresten….HCL Connections finns både som molntjänst och för att drifta själv för den som vill det.

Vill du veta mer, hör av dig bara.

 

 

/0 Kommentarer/av