Inlägg

Att värdera och belöna prestationer i hybrid- eller distansorganisationer

, , ,

Bild av Stephen Dawson från Unsplash

Knappt hade vi lärt oss att hantera digitala möten förrän vi skulle hantera hybridmöten med några på plats och andra på distans.

Men distans- och hybridarbete är ju inte bara en fråga om att hantera möten. Vi ska ju hantera medarbetare också – och deras prestationer.

Eller hur?

Återtåg eller uttåg?

För vad händer om de som arbetar helt eller delvis på distans börjar känna att deras kollegor som hovrar på kontoret verkar premieras vad gäller uppskattning, lön och befordran – utan att de åstadkommer ett dugg mer eller bättre? Det ”bästa” som då kan hända är att de också börjar hänga på kontoret… av fel anledning. Det sämsta är väl att de tappar motivationen eller ger sig av till andra som värderar deras prestationer högre, oavsett var de presterar?

(Det ”bästa” förresten. Vill vi ha en massa människor som hänger på kontoret för att synas och se upptagna ut fastän de egentligen hade kunnat prestera mycket bättre någon annanstans och dessutom sluppit slösa sin tid och belasta allas vår miljö för att motvilligt pendla i onödan till kontoret som egentligen inte behövs – för dem?)

Prestation eller närvaro?

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

Den dagen medarbetarna upplever att närvaro och/eller skenbar upptagenhet premieras över prestation och resultat, den dagen börjar utförsbacken för verksamheten. Detta var en av de aspekter av att få Hybridarbetet att fungera som Harvardprofessorn Tsedal Neeley nämnde i en HBR Ideacast som jag skrivit om tidigare: Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.

Vad menar jag med ”premieras”?

”Premieras” kan betyda många saker. Till att börja med, de uppenbara som löneutveckling och befordran, men det finns ju mycket annat som vem som engageras i spännande eller stimulerande projekt, vem ledningen behandlar som experter på olika områden, urval till kurser och events etc. Du kan säkert komma på fler. Nämn gärna i en kommentar.

En bra start är att fokusera på outcome, inte input

Alla är vi väl överens om att det som är viktigt är vad vi åstadkommer, inte hur många timmar vi lägger ner på att åstadkomma det? Om vi når våra mål och får ”kontorstid” över är det väl bättre än om vi bara kan nå dem med en massa övertidstimmar? Förutsatt att de är förnuftigt definierade, förstås. Effektivitet och produktivitet brukar vara något vi eftersträvar, väl? Hur kommer det sig då att vi så ofta talar beundrande om de hårt arbetande? Är det inte bättre att arbeta smart?

Det mest idiotiska jag har hört inom ämnet under senare år är de organisationer som installerat program på medarbetarnas datorer som registrerar hur aktiva de är vid tangentbordet. Givetvis har smarta medarbetare skapat robotar som fejkar tangenttryckningar och därför ser extremt upptagna ut. Eller som den som använde mailens möjlighet att schemalägga utgående epost så att det såg ut som att hen jobbade och skickade epost nästan dygnet runt. Snacka om tecken på en felaktig kultur!

Nästa steg är att sätta mål som är platsoberoende

Från att fokusera på outcome borde steget inte vara långt att formulera mål som är oberoende av plats. Om en säljare når sin säljbudget och har bra kundrelationer borde det väl kvitta om hen gör det hemifrån, från kontoret eller från poolkanten? Huvudsaken är väl att målen nås? (så länge det sker på ett schysst sätt, så klart). Eller om någon annan arrangerar ett event vid köksbordet, cafébordet eller skrivbordet? Så länge eventet blir lyckat och håller budget, i alla fall.

Tredje steget blir att mäta resultat på ett platsneutralt sätt

När vi väl satt målen blir nästa uppgift att mäta resultaten. Även i det sammanhanget behöver vi göra det på sätt som är oberoende av var resultaten nås. Sätt som varierar med roll och mål, så klart. För att återgå till den där säljaren bör vi väl mäta försäljningssiffror och inte fysiska säljbesök, till exempel. Kanske kompletterat med något mått på kundnöjdhet. Att säga ”ok, vi mäter inte kundbesök, men antal kundkontakter” kanske låter bra men personligen betvivlar jag att det är en bra idé. Det skulle ju kräva att vi mätte kundkontakter i alla möjliga digitala kanaler (man vet ju inte alltid vilken kanal kunden föredrar att interagera via – WhatsApp kanske?) eller en befängd rapporteringsapparat som bara skapade extra jobb utan ökat värde.

Ett riktigt radikalt förslag

Prithwiraj Choudry, Associate Professor vid Harvard Business School

En annan Harvardprofessor, Prithwiraj Choudry, föreslog en radikal metod. ”Så länge högsta ledningen finns på kontoret kommer karriäristerna att flockas dit i förhoppningen att få lite ”facetime” med dem för att främja sin synlighet och karriär. Den enkla lösningen på det är att äv en högsta ledningen jobbar på distans. Då finns där ingen att flockas kring.”

 

Hur tänker du kring målstyrning, prestationer och befordringsgång i distans- och hybridorganisationer?

Skriv gärna en kommentar.

/0 Kommentarer/av

Samarbete är en fråga om kultur och ledarskap, inte teknik

, ,

Under mina mer än tio år inom internt onlinesamarbete har jag gång på gång förundrats över hur många som faktiskt verkar tro att bara man introducerar något standardverktyg så börjar medarbetarna samarbeta kors och tvärs.

Få, om någon, har lyckats med den metoden. ”Pay and pray” som vi brukade kalla den.

Vilken större organisation har inte beklagat sig över bristande kommunikation och samarbete medarbetarna emellan? Särskilt över gränser, både geografiska och organisatoriska. Brist på samarbete som leder till dubbelarbete, samordningsproblem, annan ineffektivitet och motstridiga tolkningar av både mål och strategi.

Men att då bara skaffa ett verktyg och implementera det utan anpassning och utan att arbeta med organisationen är som att sätta plåster på en bruten arm.

Är medarbetarna bara tillräckligt motiverade och företagskulturen uppmuntrande kommer de att samarbeta om de så bara har penna och papper. De får visserligen anstränga sig mycket mer, men de kommer i alla fall att försöka.

Ju vidare krets och ju transparentare samarbete, desto större betydelse får kulturen och ledarskapet för om det ska hända eller ej. Att samarbeta inom befintliga team och avdelningar är basnivån (även om inte ens det alltid fungerar). Samarbete inom team brukar vara fokuserat på effektivitet. Att inte slösa tid och resurser. Medan samarbete bortom teamet ger helt andra effekter i form av inspiration, innovation, tydlighet, förståelse för den egna rollen och bättre reaktionsförmåga. Detta har jag redan behandlat i Samarbete är inte samma sak

Hjälp! Har någon mött samma utmaning tidigare?

Ett av paradexemplen för öppet samarbete över hela organisationen är möjligheten att be om hjälp när man kört fast. Tänk att kunna fråga, precis som på Facebook eller Twitter, ”Jag har kört fast på en utmaning och undrar om någon annan har något bra knep att dela med sig av?”. Med rätt verktyg skulle ju vem som helst kunna höja armen och dela med sig av sin erfarenhet så att du får hjälp att lösa ditt problem mycket snabbare och bättre än om du skulle prova dig fram eller ”ringa en vän”. Eller – ännu bättre – så har den där okända kollegan redan delat med sig av sin erfarenhet online på ett sätt som gör det lätt för dig att söka och hitta erfarenheten utan att ens behöva besvära dem, t.ex. i en blogg, ett forum, en sökbar konversation eller på en webbsida.

Men, tänk en gång till. Tänk på vad som krävs för att exemplet ska fungera, förutom en bra teknisk lösning:

  1. En förstående kultur där du inte behöver bekymras av att visa att du behöver hjälp
  2. En hjälpsam kultur där kolleger är beredda att dela med sig av både kunskap och tid för att hjälpa en okänd kollega i knipa
  3. Att inte de eller deras chef påverkas negativt av att de hjälper till bortom avdelningen
  4. Och att ni båda förstår att möjligheten finns och klarar av att använda verktygen som hjälper er att samarbeta

Organisationskultur

1 & 2 är båda frågor om organisationskultur. De speglar ledningens attityd och agerande, nu och tidigare. För att dessa båda ska förändras krävs att ledningen både kommunicerar värderingarna men, än viktigare, visar i handling vad de går ut på.

Målstyrning

Punkt 3 beror av hur organisationen sätter, distribuerar och mäter mål. Alltför många distribuerar bara resultatmål neråt i organisationen, men inte mer ”mjuka” övergripande mål, som att förbättra kommunikation, samarbete eller erfarenhetsdelning. Eller andra bevis för att talet om medarbetarna som organisationens viktigaste resurs var just bara det – tal, men inget mer. Ofta talar man om tjusiga mål, men mäter bara försäljningssiffror, kostnader, resultat och liknande. Dessutom nedbrutet per avdelning och kvartal. I en sådan situation blir det ju uppenbart vilka mål man arbetar för, de man mäts på. Särskilt om man har variabel lön. De som talas om men inte mäts, de faller snabbt bort. Så att hjälpa kolleger utanför avdelningen blir ett slöseri med tid och energi, hur mycket det än hjälper organisationen. Det hjälper ju inte avdelningen att nå sina mål (och därmed inte chefen att nå sina).

Anpassning till användarnas behov

Den sista punkten är dels en fråga om förändringsledning i allmänhet och utbildning i synnerhet, men ännu mer en fråga om att anpassa verktygen så att de passar medarbetarnas vardag, digitala mognad och de sammanhang de behövs. De måste göras till en del av ”hur jobbet görs”, inte något utöver ”det egentliga arbetet”.

Hur är dina erfarenheter av samarbete online? Av samarbetskultur och av målstyrning som stödjer samarbete och hjälpsamhet?

/0 Kommentarer/av