Astrid Lindgren
Robyn
Malala Yousafzai
”Great minds think alike”, denna verbala klapp på axeln vi brukar ge varandra när två personer haft ungefär samma idé. Hur fel är inte den?!
För det är ju just det som ”great minds” INTE gör – tänker likadant som andra.
De tänker annorlunda. Det är det som gör dem ”great”.
De ser saker ur andra perspektiv.
De ser samband som vi andra inte ser. Lösningar vi andra inte ser.
De överför kunnande från ett område till ett annat – och skapar nya lösningar där andra kört fast.
De lyssnar bortom vad folk säger till vad de verkligen menar.
De lyssnar på och inspireras av andra än de uppenbara, vanliga auktoriteterna.
”Closed minds think alike” är närmre sanningen.
Hur det kan gå om man bara lyssnar på ”sina egna” har vi sett skrämmande exempel på inom politiken under det senaste decenniet, kanske tydligast i USA och UK, med deras skenande polarisering.
Det saknas inte exempel på hemmaplan, om än inte lika extrema eller katastrofala.
I grupper som sluter sig, bara lyssnar till varandra och bara kommunicerar med varandra tenderar man att utveckla group think – avsaknad av innovation och övertygelse om den egna förträffligheten.
Det är inte ”Great minds” som ”think alike”. Det är snarare ”Closed minds think alike” som gäller.
Man behöver inte zooma in på så extrema exempel som Trumpismen eller Brexit. Det räcker att titta på vilken organisation som helst som stänger ute externa influenser och insyn. De tenderar att stelna, tappa förmågan att se sig själv som andra ser dem liksom förmågan till innovation, inspiration och engagemang.
Det är illa nog i vanliga fall, men när omvärlden, tekniken, affärslogiken och marknadens preferenser förändras i så rasande takt som nu är det ett recept för undergång.
Entré på scenen för Mark Granovetter
Det är i detta sammanhang som det är dags att introducera Mark Granovetter. Egentligen gjorde han entré redan 1973 med sin doktorsuppsats ”The Strength of Weak Ties”, fortfarande det tongivande verket i nätverkssociologi.
Inför sin avhandling intervjuade han personer som nyligen hade fått nytt arbete. Han frågade bland annat ”Hur fick du höra om det lediga jobbet? Var det genom en vän?”. En överväldigande majoritet svarade ungefär ”Nej, faktiskt inte genom en vän. Snarare av en bekant”.
Granovetters tes blev alltså att det är genom våra ”svaga kontakter” som vi exponeras för nyheter, inspiration och gör upptäckter. Våra starka kontakter är alltför lika oss med alltför stort överlapp av intressen och referenser.
Det är alltså inte vid middagsbordet eller med de vanliga kontorskollegorna som de stora nyheterna skapas. Det är i mötet med folk som tänker annorlunda än vi själva, med annan erfarenhet eller annan kontext som vi hittar inspirationen till den nästa stora grejen.
Group think i team-mötet eller gruppchatten?
Slår vi samman Granovetters tes, ”Closed minds think alike” och den VUCA-värld vi lever i finns det anledning till oro.
Världen förändras i rasande takt runtom oss. Tio års digitalisering på tio veckor under 2020 säger vissa. Men vårt mindset och våra samarbetsmodeller har inte förändrats tio år, bara tekniken vi använder. Många nöjer sig med att förgäves försöka kopiera gamla sätt att jobba fast med nya verktyg. Som att kryssa i motvind med en motorbår bara för att ”det var ju så man lärde sig i seglarskolan”. Eller som att ”spara på filmen” med digitalkameran.
Fortfarande fokuserar vi våra ansträngningar till digitalt samarbete på dem vi redan känner. I gruppchatt, i digitala möten med inbjudna deltagare.
Samma gamla människor, vid samma gamla kaffemaskin – om än den digitaliserats. Var hittar vi de nya idéerna? Knappast vid skrivbordet intill. Eller vid kaffemaskinen intill, för den delen.
Vi kanske blir effektivare, snabbare, med lägre felprocent och färre missförstånd på vägen. Men bara på att producera samma vaddetnuärförnågot som vi redan gjort, inte på att bryta ny mark, kläcka nya idéer, möta en förändrad omvärld.
Öppenhet och konversation göder innovation
Vi måste våga kommunicera utanför boxen. Samarbeta bortom våra förstahandskontakter. Där inspirationen och olikheterna finns.
Är man soloflygare som jag eller del av en mindre organisation innebär det samarbetspartners och mycket hängande i nätverk, för närvarande mest online i t.ex. LinkedIn, kanske på Twitter eller numera på Clubhouse.
Men klart, då får man ju vara försiktig att inte sprida sådant som borde stannat inom den egna organisationen. Är man en större organisation, eller kanske inte fullt så stor men decentraliserad eller distribuerad, finns det stor potential i att kommunicera och samarbeta öppet inom organisationen, med kollegor som arbetar inom liknande område eller har liknande intressen – men som man inte känner sedan tidigare. Tekniskt är det lätt att göra med hjälp av ett socialt intranät, ett Enterprise Social Network, med profiler, inlägg, grupper och nätverk som på LinkedIn, plus bloggar, forum, onlinedokument och fildelning.
Utmaningen ligger mer i våra tankemodeller: Att vända sitt standardtänk från att spara allt på egna hårddisken och bara dela på begäran, till att spara allt i molnet och bara begränsa tillgång vid behov. Från att bara bara samarbeta och hjälpas åt mellan kollegor man redan känner till att fråga andra om hjälp och att glatt dela med sig av den egna expertisen till främmande kollegor som behöver den. Och att ges tid och kanske till och med erkännande för sina ansträngningar att hjälpa kollegor ”bortom horisonten” – för hela organisationens bästa. Att skapa en kultur som bygger på att ingen förväntas kunna allt men att alla har värdefull expertis på något, om än aldrig så litet. Och att det är ok att fråga och att dela med sig av arbete under utveckling – just för att locka kunniga kollegor att bidra med sin expertis i att förfina resultatet.
Öppenhet och konversation göder också medarbetarnas engagemang
Engagemang kan ju översättas till frivillig ansträngning. Vilken ledare önskar inte det från sin organisation. Ytterligare ett starkt skäl att ändra sitt sätt att tänka. Med öppen kommunikation och kunskapsdelning göder vi autonomin, den vanligtvis försummade faktorn bakom vår motivation (enligt Self Determination Theory). Vilken ledare vill inte ha medarbetare som är motiverade, engagerade, innovativa och som hjälper varandra till att lösa problem, med nöjdare kunder, och större produktivitet som resultat?
Inte förrän jag lämnat IBM insåg jag hur mycket Connections, det interna nätverket betytt för mitt stora engagemang under de åren. Att det varit motorn i min professionella utveckling visste jag redan, däremot. Det har jag berättat om i Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM
Andra inlägg som beskriver hur det kan fungera och vilka fördelarna är – både för medarbetarna och organisationen:
Håller du med?
Hur föreslår du att vi kan arbeta för större öppenhet för inspiration och nya idéer i vårt nya distribuerade, digitala arbetssätt?
Hur var det nu när ni skulle hålla workshop förr? Leta lämplig lokal med gott om whiteboards, massor av blädderblock eller plats att smälla upp en massa post-itlappar. Synka kalendrar med hänsyn till restider och redan inplanerade resor. Ordna hotell, måltider och budgetgodkännande för dem.
Nästa typiska utmaning i traditionella workshops är att grupperna brukar utse en talesperson att framföra vad gruppen kommit fram till. Hur många gånger har du tyckt, om det inte varit du som haft den rollen så klart, att talespersonen framfört sina egna synpunkter (mest i alla fall) snarare än gruppens i allmänhet och dina egna i synnerhet. Även det är jätteenkelt att övervinna i digitala workshops.
EFTER workshopen: dokumentationen!
Allt fler verktyg för #skärmmöten ger nu möjligheter att använda en virtuell bakgrund. Åtminstone om din dator har tillräckligt mycket muskler. Vad som krävs beror på verktyget.
Vi människor är sociala varelser. De allra flesta av oss mår och arbetar bäst i grupp. Är vi vana vid att ha vår ”flock” omkring oss kan det lätt bli ensamt och svårt med engagemanget om vi bara kommunicerar i text och lite telefonsamtal. Då kommer distansmötena in i bilden.