Inlägg

Att värdera och belöna prestationer i hybrid- eller distansorganisationer

, , ,

Bild av Stephen Dawson från Unsplash

Knappt hade vi lärt oss att hantera digitala möten förrän vi skulle hantera hybridmöten med några på plats och andra på distans.

Men distans- och hybridarbete är ju inte bara en fråga om att hantera möten. Vi ska ju hantera medarbetare också – och deras prestationer.

Eller hur?

Återtåg eller uttåg?

För vad händer om de som arbetar helt eller delvis på distans börjar känna att deras kollegor som hovrar på kontoret verkar premieras vad gäller uppskattning, lön och befordran – utan att de åstadkommer ett dugg mer eller bättre? Det ”bästa” som då kan hända är att de också börjar hänga på kontoret… av fel anledning. Det sämsta är väl att de tappar motivationen eller ger sig av till andra som värderar deras prestationer högre, oavsett var de presterar?

(Det ”bästa” förresten. Vill vi ha en massa människor som hänger på kontoret för att synas och se upptagna ut fastän de egentligen hade kunnat prestera mycket bättre någon annanstans och dessutom sluppit slösa sin tid och belasta allas vår miljö för att motvilligt pendla i onödan till kontoret som egentligen inte behövs – för dem?)

Prestation eller närvaro?

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

Den dagen medarbetarna upplever att närvaro och/eller skenbar upptagenhet premieras över prestation och resultat, den dagen börjar utförsbacken för verksamheten. Detta var en av de aspekter av att få Hybridarbetet att fungera som Harvardprofessorn Tsedal Neeley nämnde i en HBR Ideacast som jag skrivit om tidigare: Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.

Vad menar jag med ”premieras”?

”Premieras” kan betyda många saker. Till att börja med, de uppenbara som löneutveckling och befordran, men det finns ju mycket annat som vem som engageras i spännande eller stimulerande projekt, vem ledningen behandlar som experter på olika områden, urval till kurser och events etc. Du kan säkert komma på fler. Nämn gärna i en kommentar.

En bra start är att fokusera på outcome, inte input

Alla är vi väl överens om att det som är viktigt är vad vi åstadkommer, inte hur många timmar vi lägger ner på att åstadkomma det? Om vi når våra mål och får ”kontorstid” över är det väl bättre än om vi bara kan nå dem med en massa övertidstimmar? Förutsatt att de är förnuftigt definierade, förstås. Effektivitet och produktivitet brukar vara något vi eftersträvar, väl? Hur kommer det sig då att vi så ofta talar beundrande om de hårt arbetande? Är det inte bättre att arbeta smart?

Det mest idiotiska jag har hört inom ämnet under senare år är de organisationer som installerat program på medarbetarnas datorer som registrerar hur aktiva de är vid tangentbordet. Givetvis har smarta medarbetare skapat robotar som fejkar tangenttryckningar och därför ser extremt upptagna ut. Eller som den som använde mailens möjlighet att schemalägga utgående epost så att det såg ut som att hen jobbade och skickade epost nästan dygnet runt. Snacka om tecken på en felaktig kultur!

Nästa steg är att sätta mål som är platsoberoende

Från att fokusera på outcome borde steget inte vara långt att formulera mål som är oberoende av plats. Om en säljare når sin säljbudget och har bra kundrelationer borde det väl kvitta om hen gör det hemifrån, från kontoret eller från poolkanten? Huvudsaken är väl att målen nås? (så länge det sker på ett schysst sätt, så klart). Eller om någon annan arrangerar ett event vid köksbordet, cafébordet eller skrivbordet? Så länge eventet blir lyckat och håller budget, i alla fall.

Tredje steget blir att mäta resultat på ett platsneutralt sätt

När vi väl satt målen blir nästa uppgift att mäta resultaten. Även i det sammanhanget behöver vi göra det på sätt som är oberoende av var resultaten nås. Sätt som varierar med roll och mål, så klart. För att återgå till den där säljaren bör vi väl mäta försäljningssiffror och inte fysiska säljbesök, till exempel. Kanske kompletterat med något mått på kundnöjdhet. Att säga ”ok, vi mäter inte kundbesök, men antal kundkontakter” kanske låter bra men personligen betvivlar jag att det är en bra idé. Det skulle ju kräva att vi mätte kundkontakter i alla möjliga digitala kanaler (man vet ju inte alltid vilken kanal kunden föredrar att interagera via – WhatsApp kanske?) eller en befängd rapporteringsapparat som bara skapade extra jobb utan ökat värde.

Ett riktigt radikalt förslag

Prithwiraj Choudry, Associate Professor vid Harvard Business School

En annan Harvardprofessor, Prithwiraj Choudry, föreslog en radikal metod. ”Så länge högsta ledningen finns på kontoret kommer karriäristerna att flockas dit i förhoppningen att få lite ”facetime” med dem för att främja sin synlighet och karriär. Den enkla lösningen på det är att äv en högsta ledningen jobbar på distans. Då finns där ingen att flockas kring.”

 

Hur tänker du kring målstyrning, prestationer och befordringsgång i distans- och hybridorganisationer?

Skriv gärna en kommentar.

/0 Kommentarer/av

”Distansarbete är bara för vissa, inte för mig.” Eller?

,

Det kanske inte är alla förunnat att kunna sköta sitt arbete från beachen…

Är distansarbete en lyx som bara är vissa förunnad?

Tyvärr ligger det något i det. Det är bara att gå till butiken, göra en resa eller besöka sjukvården eller en fabrik för att bli påmind om att alla arbeten inte är lika lämpade för att göras på distans som andra.

Men vi som har arbeten som passar för distansarbete vill ju gärna utnyttja den möjligheten. Vi vill ju inte i onödan försvåra läggandet av livspusslet, smitta (eller bli smittad av) kollegor eller medresenärer, bli mindre produktiva eller belasta miljön och hushållsekonomin med onödiga resor, för pendling, möten, konferenser eller utbildningar. Så pass att det just nu tydligen cirkulerar protestlistor bland personalen både på Apple i USA och HM i Sverige mot företagens strävan att tvinga tillbaka medarbetarna till kontoren i en eller annan utsträckning och form.

Skapar distansarbetet ett nytt ”Vi mot dem”?

Risken blir ju uppenbar, eller hur. När vissa kan medan andra inte kan arbeta på ett sätt som passar livet bättre och minskar stressen.

Kanske du också har läst hur diskussioner uppstått i Kalifornien om att anställda vars löner tidigare satts för att att kompensera de skyhöga kostnaderna runt Silicon Valley nu riskerar att få sina löner sänkta om de framhärdar med att arbeta på distans från platser med lägre kostnader. Vad som är rätt eller fel i det fallet håller jag mig ifrån, men vi kan ju bara fundera ett ögonblick på hur vilka känslor det skulle kunna skapa hos medarbetare vars roll kräver närvaro i Silicon Valley ifall de andra kan flytta till bättre och billigare leverne men ändå behålla sina Kalifornienlöner.

Eller, hur ska vi hantera ifall två personer gör motsvarande jobb, på distans, den ena i ett högkostnadsland och den andra i ett lågkostnadsland. Vad avgör hur mycket de får betalt? Nyttan de gör för företaget eller den lokala lönebilden? Eller konkurrensen om talanger?

Upplevd rättvisa får ny aktualitet

Vad kan vi göra?

Jag överlåter de stora frågorna jag nämnde ovan till arbetsmarknadens parter och fokuserar istället på några andra aspekter:

  1. Måste distansarbete verkligen vara detsamma som hemarbete?
  2. Vilka delar av ”på-plats-rollerna” skulle kunna göras på distans?

Distansarbete = Hemarbete?

I mitt nyhetsbrev på LinkedIn 23 juni 2022 förde jag fram tankar kring om distansarbete verkligen måste innebära att vi arbetar hemifrån. Varför skulle inte möjligheterna att sköta arbetet från någon annanstans än skrivbordet på kontoret inte kunna innebära att vi flyttar det ut i verksamheten, närmre ”Sanningens ögonblick”. Att det administrativa arbetet kommer ut på golvet, mitt där det är action. Bland maskiner, kunder, klienter, handläggare, vårdande personal och de andra som ofta klagat på bristen på verklighetskontakt bland ”kontorsmänniskorna”.

Vad skulle inte det kunna innebära i form av reducerad byråkrati, mer verklighetsnära processer och system och – viktigt i blogginläggets sammanhang – minskade avstånd mellan medarbetare med olika typer av roller.

Kanske vi snarare skulle tala om FLEXIBELT ARBETE?

Leta upp distansarbete även för dem på plats

I ett tidigare inlägg här, Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare, refererade jag till Harvardprofessorn Tsedal Neeley som bland annat tog upp vikten av rättvisa. Som ett sätt att minska känslan av orättvisa tog hon upp hur man bör sträva efter att, för de vars arbete kräver närvaro på en viss plats, anstränga sig rejält för att identifiera delar som ändå skulle kunna göras på distans. Kanske utbildning, kanske någon administrativ uppgift, rapportering…ja VAD SOM HELST! Bara något som utan större svårighet går att göra på en annan plats än den vanliga arbetsplatsen.

❓Hur tänker du?

  • Vilka typer av arbetsuppgifter för ”på-platsarbetare” kan trots allt göras på distans?
  • Vad skulle vi vinna på att flytta distansarbetet närmre ”frontlinjen” istället för till hemmafronten?
/0 Kommentarer/av

1 tips som löser ALLA utmaningar med det nya – hybrida – normala

, ,

Ett bra tag har det talats om det nya normala som väntade när vi skulle kunna börja återvända till kontoren när vaccinationerna förhoppningsvis pressat tillbaka pandemin så att vi kan börja leva lite mer som vanligt igen. Men de flesta har varit försiktiga med att försöka definiera vad det där nya normala egentligen skulle innebära. Jag började prata våren 2021 om att framtiden skulle bli hybrid och jag tror att de flesta nu är överens om just det.

Den digitala mognaden (inte tekniken) har tagit ett stort kliv under pandemins hemarbete

Illustration: Anna Malmsten

Före pandemin var den gängse uppfattningen att det inte gick att arbeta på distans, än mindre att samarbete. Trots att vi redan var många som gjorde det. För min del sedan 2008 ungefär. En av mina första tankar när alla andra blev hemskickade från kontoren våren 2020 var kanske inte särskilt medmänsklig eller kärleksfull: ”Äntligen kanske det blir slut på det där ifrågasättande Jaså du ”jobbar” hemma?” gärna med luftcitat runt jobbar. Som att arbete hemma var mindre värt än arbete på kontor. Inte på riktigt liksom.

Många var tvivlarna, alltså. Men nu har de flesta insett att det absolut gick att arbeta hemma. Kanske inte som vanligt. Kanske med en del nya utmaningar. Kanske de sociala aspekterna av arbetet blev lidande. Men det gick.

För många har det till och med gått över förväntan. Livspusslet blev lättare att lägga, produktiviteten gick upp (det finns statistik som bevisar det), pressen minskade och resultaten blev bättre just därför, miljön fick en andhämtningspaus, vi slapp pendlingens vedermödor och kostnader, och många höll sig friskare än på länge (bortsett från de stackare som drabbades av COVID-19 förstås).

Och vi har lärt oss en massa! Att mötas på distans, att sköta och planera vårt arbete själva, att överbrygga avstånd, att samarbeta på distans, att se bortom geografi när vi söker arbete, medarbetare eller specialister, bland annat.

Den digitala mognaden har tagit ett stort skutt, på bred front i arbetslivet.

Tekniken fanns sedan länge och vi var en hel del som redan var bekväma med den och hade ett digitalt mindset. Men nu har den breda massan i arbetslivet också sett möjligheterna och lärt sig att tänka bättre digitalt.

Det nya normala = hybridarbete

Illustration: Anna Malmsten

Egentligen skulle jag hellre kalla det flexibelt arbete eller arbete i distribuerade team, men för enkelhets skull använder jag samma uttryck som de flesta andra: hybrid.

Men vad innebär det då? I praktiken. Och varför?

Helt enkelt att vi ska vänta oss att varken sitta 100% tillsammans på kontoret eller 100% arbeta hemifrån utan någon sorts blandning, förmodligen dessutom varierande över tid och med variation i vem som arbetar var.

Vissa har lärt sig och ser stora fördelar med att arbeta hemma (eller någon annanstans ifrån) åtminstone några dagar i veckan. Andra kanske planerar var de arbetar efter vilka veckor de har barnen hos sig. Några (gärna många) väljer att arbeta hemma när de känner sig lite krassliga i stället för att gå till kontoret och antagligen smitta några kollegor. Ytterligare andra har upptäckt att distansarbete gör det möjligt för dem att arbeta fullvärdigt trots eventuella begränsningar i den egna rörligheten.

Men vi har också lärt oss hur vi kan engagera specialister på distans, vars kunskaper och erfarenhet vi gärna vill använda oss av men som inte kan komma till oss på plats av en eller annan bra anledning. Eller vi har insett att vi kan hinna med flera möten på olika långväga orter på samma dag om vi tar dem på distans. Förmiddagsmöte med Göteborg, eftermiddagsmöte med Stockholm och Luleå med avbrott för lunch hemma i Malmö, ungefär. Utan att behöva lägga tid på miljöbelastande resor. Vi har lärt oss att bättre utnyttja tid, erfarenhet och resurser genom att arbeta på distans.

Hybridarbete innebär att vi inte kan jobba på som vanligt, förstås

Hur vi arbetar tillsammans på kontor sitter i ryggmärgen på de flesta.

Att arbeta med alla på distans har de flesta lärt sig någorlunda (även om jag ibland fått intrycket av att många undermedvetet tänkt att det här jäkla hemarbetet är bara tillfälligt så vi behöver inte lära oss på riktigt att hantera det.)

Att arbeta, mötas och samarbeta när några är på plats och några på distans… ja då får vi tänka till!

Annars blir det lätt att vi får ett A-lag på kontoret och ett B-lag på distans, där uppdelningen enbart beror av var man väljer/kan arbeta, inte hur bra man arbetar eller vad man åstadkommer.

Det övergripande svaret är egentligen busenkelt och finns i de två första raderna i det här stycket:

För att hybridarbete ska fungera bra behöver vi tänka och designa ALLT för att fungera på distans & digitalt i första hand!

För att hybridarbete ska fungera bra behöver vi tänka och designa ALLT för att fungera på distans & digitalt i första hand!

        • Arbetet på plats sitter ju i ryggmärgen, eller hur? Så det är ju inget vi behöver tänka så mycket på.
        • Om det fungerar på distans fungerar det även på kontoret
        • Ofta bättre till och med, eftersom mycket av det vi tvingas att göra för att det ska fungera på distans är att göra så som vi hade bort göra redan på kontoret men kunnat smita undan eftersom vi kunde släta över skönhetsfläckarna på plats.

Praktiska exempel inom olika områden

”Tänka distans & digitalt” låter ju enkelt, men kan tyckas lite ospecifikt så låt oss ta några exempel inom olika områden.

Ledarskap

Jobba på att odla medarbetarnas motivation, sätt tydliga, motiverande mål tillsammans och följ upp dem ofta, och ge dem utrymme, verktyg och möjlighet att göra sitt bästa jobb. Glöm Micromanagement! (fast det borde vi avskaffat för länge sedan redan). Självgående medarbetare är toppen både på distans och på kontoret.

Möten

Som mötesledare (en roll som blir viktigare än någonsin) ska du fokusera på distansdeltagarna. De som finns i konferensrummet hänger med i alla fall. Tydligt syfte, agenda och alla de där grejerna som vi borde gjort redan för länge sedan. Och presentera för det digitala mötet i första hand (och projicera på skärmen i konferensrummet. Och/eller på de egna skärmarna hos deltagarna i konferensrummet eftersom jag starkt rekommenderar att ALLA är med i det digitala mötet, även om man råkar vara på plats). Annars har vi ju två möten samtidigt, ett i rummet och ett på nätet. ALLA måste vara med i åtminstone det ena mötet och det enda möte som alla kan vara med i är det digitala, eller hur?

Kommunikation

Om all kommunikation sker online för alla, blir det också på lika villkor för alla. Ingen behöver känna sig på undantag. Ett bra intranät, med bra sök och ett fördelat redaktionellt ansvar mår nog alla organisationer bra av att ha. Ännu bättre med ett socialt intranät som gör det lätt för alla att kommunicera med och publicera för varandra.

Kultur

Upplevd brist på rättvisa och öppenhet är ett gift för organisationen. Bara misstanken om att kontorsnärvaro favoriseras kan skapa dålig stämning och destruktiva beteenden. Därför blir det otroligt viktigt att inte ge någon som helst näring till sådana känslor. (Det gäller så klart all annan sorts favorisering också, förstås.)

Även här kan ett socialt intranät göra underverk i kombination med tydliga signaler från ledningen. Den öppenhet och transparens som kan skapas kan göra underverk för medarbetarnas motivation. Och motivation är ju bara ett annat ord för frivillig ansträngning. Läs gärna Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM

Samarbete

Redan när man börjar arbeta med kontorslandskap utan fasta platser tappar man den naturliga samlingsplatsen för teamet, än mer när man arbetar aktivitetsbaserat (alltså långt före COVID19). För att samarbetet ska fungera smidigt behöver man en alternativ, digital, samlingsplats för teamet (även om alltför få verkar ha tagit det steget). Den enda skillnaden vid hybridarbete blir då att medarbetarna ansluter till denna digitala samlingsplats från någonstans utanför kontoret. Faktum är att hybridarbete lika gärna skulle kunna kallas aktivitetsbaserat arbete som inte begränsas av kontorets ytterväggar.

Alltså, om man nu tar tag i sådant som fillagring, team-chattar och andra verktyg – både vad gäller teknik och arbetssätt – blir även arbetet på kontoret bättre strukturerat och smidigare.

Processer

Många processer är fortfarande datoriserade kopior av gamla pappersprocesser. Många har länge behövts ses över. Nu blir det än viktigare att göra det. Och kanske att då börja med att utgå från syftet med processen och tänka ut hur man kan nå syftet med digitala medel, inte hur man kan digitalisera nuvarande flöden. Lika bra att försöka utgå från mobilanvändning när vi ändå är igång, eller hur? Dags att digitalisera på riktigt! Ingen nackdel för någon på kontoret här heller, eller hur?

System

Våra system har ju ofta skapats för att stödja våra processer, så resonemanget kring processer kan ju överföras hit. Som en spegling av resonemangen ovan kring ledarskap och kultur kan vi ju passa på att våra system förändras från att styra medarbetarna och sammanställa rapporter till att förenkla för medarbetarna att göra sitt arbete och utveckla sin förmåga att göra sitt bästa och följa med i utvecklingen. Eller?

 

Hur tänker du kring hybridarbete i allmänhet eller mina exempel ovan? Skriv gärna en kommentar.

 

Fler inlägg på temat hittar du här:

Hybridarbete
Sociala intranät

 

 

 

 

/0 Kommentarer/av

Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.

, , , ,

Schysst utsikt från ”kontoret” Avi Richards på Unsplash

Våren 2019 var ”frågan på allas läppar”* Kommer distansarbete att fungera? (underförstått ”för vi är ju speciella i vår organisation” vilket alla alltid verkar tro men vi konsulter vet sällan eller aldrig stämmer)

Snabbspola till 2020 och alla vet vi svaret: ”Jo tack, det fungerade hur bra som helst. Ofta bättre än på plats”.

Men sedan då? Hur blir det framöver?

Dags att ta ”Arbete är vad du gör men inte var du gör det” upp ytterligare en nivå

Vi med erfarenhet av fungerande distansarbete har länge sagt att arbete är vad du gör, inte var du gör det. Men detta ”världens största globala experiment med distansarbete” har visat att det finns ytterligare en nivå, eller kanske snarare en dimension, att justera: Arbete är inte bara vad vi producerar utan arbete är också att interagera och nätverka med kollegor, och att hjälpa varandra i vardagen. Arbete är inte bara produktion, utan också interaktion. Det är ju de sakerna som vi under hemarbetet insett värdet av, både för oss som person, som för resultat och teamet. Alltså: Arbete är vad du gör, hur du samverkar med andra, men inte var du gör det. Att vandra runt på kontoret, fika, snacka i toalettkön, ställa och svara på frågor, hänga över grannens skrivbord (ibland) – det är arbete det med! Det skapar värden, möjligheter och smidighet vi tidigare har undervärderat, uppenbarligen.

Det riktigt intressanta nu blir hur organisationer och medarbetare agerar framöver

Mitt svar är enkelt: När nu medarbetarna märkt att distansarbete fungerar hur bra som helst (fast inte utan undantag) går det inte att missa att distansarbetet har kommit för att stanna, åtminstone i någon omfattning. För samtidigt som det gick ”hur bra som helst” har produktiviteten till och med ökat (som Prithwiraj (Raj) Choudhury, en annan Harvardprofessor, visar i HBR), mångas livspussel förenklats, tid, pengar och bök med pendling undvikits och många medarbetare har upplevt en flexibilitet och autonomi som de längtat efter men som chefers micromanagement tidigare satt stopp för.

Varför ska de vilja komma tillbaka till kontoret bara för att göra arbetsuppgifter de lika väl hade kunnat göra hemma? Det är väl de där ”undantagen” som ska göras när man är på kontoret, de som inte gick så lätt att göra bra på distans?

”Building Successful Hybrid Teams”, med Tsedal Neeley

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

En hel del av detta berörs av Tsedal Neeley, professor vid Harvard Business School i poddden HBR IdeaCast från 27 juli 2021, Building Successful Hybrid Teams (25 minuter).

Hon har även en hel del annat tänkvärt att säga, som jag sammanfattar här, med en del av mina kommentarer och tolkningar.

Läs gärna också mitt tidigare inlägg baserat på Prithwiraj Choudrys arbete: “Work-from-Anywhere”, drömmen för millennials och avfolkningsbygd?

Börja nu men räkna inte med balans förrän om ett år, minst

Efter att krampaktigt ha hållit fast vid kontorsarbete för flertalet har vi nu upplevt en period av påtvingat distansarbete. Ännu vet vi inte var pendeln hittar någon sorts jämvikt, eller hur dynamiskt resultatet blir. Men några saker kan vi vänta oss:

  • Var och när vi utför arbete kan vara mycket mer dynamiskt och flexibelt än de flesta trodde för bara ett par år sedan
  • Var jämvikten blir (om den finns) och när den infaller kommer att variera mellan branscher, organisationer, roller och individer
  • Organisationer kommer att utveckla och anpassa strukturer, processer och teknik för att fungera mer dynamiskt och flexibelt. Om inte för att de vill så för att de blir tvingade till det.
  • Vissa kommer att gå före men ALLA organisationer kommer att behöva anpassa sig så småningom – om de vill kunna konkurrera om de medarbetare de efterfrågar.

Verktygen vi behöver finns redan (och har funnits länge). Det gäller att använda dem rätt.

  • Många av oss har sedan länge sett potentialen, haft verktygen och förstått att använda dem, men den överväldigande majoriteten av organisationer, ledare och medarbetare har varit alltför fast i gamla hjulspår eller stoppats av gammalmodiga (osäkra) ledare och strukturer.
  • Face-2-face är faktiskt inte alltid det bästa och mest effektiva sättet att få allting gjort
  • Nyckeln (som Prof Neeley nämner och som jag instämmer i) är att använda verktygen på rätt sätt och rätt verktyg till rätt uppgift:
    • Under pandemins hemarbete har vi fullkomligt överanvänt digitala möten och andra synkrona verktyg – alltså verktyg som visserligen låter oss arbeta på olika platser, men som tvingar oss att göra arbete tillsammans, samtidigt. Vilket leder till att våra kalendrar blir lika igenkorkade som Essingeleden sista eftermiddagen före en storhelg.
    • Vi underanvänder (och felanvänder – mitt tillägg) verktyg för asynkront digitalt arbete – alltså sådana som dessutom låter oss göra arbete när det passar oss själva bäst. Typ: Du frågar innan du går in i möte. Jag svarar när jag är färdig med det där viktiga jag håller på med)
    • Detta är en starkt bidragande orsak till den teknikstress och tekniktrötthet som många klagat över under pandemin. Till exempel ”Zoomtrötthet”
  • Om detta har jag delat massor av tips redan i inlägg här på bloggen och på LinkedIn. Bläddra på bara!

Revansch för mänskligheten i arbetet

Jag har ofta talat om att ”återinföra den mänskliga faktorn”. Tsedal Neely är inne på samma spår, men med andra ord.

När vi nu fått smak på att arbeta där det passar oss och sett att det fungerar blir lusten minimal att lägga tid, pengar och bekvämlighet på att pendla till ett kontor bara för att göra det vi lika väl hade kunna göra hemma. Att vara på kontoret måste ge oss något vi inte tycker vi kan få hemma:

  • Bygga och utveckla relationer
  • Arbete som görs bäst tillsammans, på samma plats – typiskt sådant som innebär mycket icke-verbal kommunikation, snabb och flödande dialog, idésprutande, gemensamma fysiska arbetsytor, handfasta övningar etc. (men även sådant arbete kommer att behöva utföras på ett sätt som gör det möjligt att delta även för personer som inte KAN vara med på plats.

Kloka chefer och företagsledningar kommer att anpassa organisationens processer, policies och strukturer som typiskt bygger på fysisk närvaro. Och dessutom skaffa lämplig teknik och hjälpa sina medarbetare att förstå och att använda den. Övriga chefer och företagsledningar kommer att få göra samma sak, men senare under hot av talangflykt. För varför ska medarbetarna pendla till kontoret för att göra vad de kunnat göra någonstans de själva valt?

Nyckeln ligger i ledarskapet

Naturligtvis är det ledarna i organisationer som sitter med nyckeln till att undvika att betraktas som en gammalmodig, stelbent och oattraktiv arbetsgivare. Men vad är det då som ni behöver göra och tänka på?

  • Se, vårda och arbeta med individernas kompetens, förmågor, möjligheter och välmående
  • Visa förtroende för medarbetarna, ge förtroende och autonomi under ansvar
  • Utveckla och stärka team, deras sammanhållning och arbetssätt
  • Ge förutsättningar att lyckas, oavsett varifrån
  • Undanröja varje grund för misstanke om att man favoriserar de som finns på nära håll och som visar sig ofta på kontoret
  • Odla inkluderande möten och konversationer, motarbeta FOMO (Fear of Missing Out)
  • Fokusera på vad man åstadkommer och inte hur man åstadkommer det (så länge det är i linje med värderingar och policies, så klart). Inte heller vad man gör, egentligen. Outcome, inte input)
  • Sök och skapa nya sätt att utvärdera resultat, som fungerar lika bra på distans som på plats och som härleds ur organisationens värderingar och övergripande mål (inte ”stuprörsmål”)
  • Bygg tillit och tillhörighet – särskilt emotionell tillit. Professor Neeley talar om hur enormt viktigt det är vid distansarbete (helt eller delvis) att medarbetarna känner sig trygga: i sig själva, i teamet och i organisationen, liksom hur viktiga cheferna och ledarskapet är i att skapa förutsättningar för sådan trygghet och tillhörighet, särskilt emotionell. Hon talar om två former av tillit:
    • Cognitive swift trust – Synbara indikatorer på att människor är kompetenta och pålitliga. Sådant som är mätbart och verifierbart. Titlar, roller, certifikat, CV…. (det brukar vi ha på plats)
    • Emotional trust – Att andra bryr sig, bryr sig om våra bekymmer, våra preferenser, intressen och utmaningar. Denna är ju den svårare att förtjäna av de båda. Den förtjänas främst genom:
      • Att vara öppen och dela med sig. Visa sårbarhet.
      • Visa empati och bevisa den i praktisk handling.
  • Se rättvisa och inkludering ur nya vinklar och arbeta aktivt med det:
    • Undvik roller som är 100% på plats och 100% på distans. Det blir så lätt att det upplevs som orättvist att aldrig alls få arbeta som de andra. Sök aktivt efter något som kan eller behöver göras på andra sättet
    • För personer ur en del minoriteter kan distansarbetet vara en välsignelse. Som ett ansikte på en skärm eller i en chatt är vi på mer lika villkor med kollegorna. De kanske gärna vill fortsätta så men helst undviker att förklara sig närmare.
    • För egen del kan jag tänka mig att personer med vissa funktionshinder upplever en liknande effekt. Framför skärmen tänker man mindre på rullstolen, kanske?
  • Givetvis är det lättare att veta VAD man behöver göra. Svårare är HUR man bäst gör det. Därför tänker jag skriva fler inlägg och diskussioner framöver om detta. Välkommen att prenumerera här intill eller följ mig på LinkedIn.

Vad är en lagom hybridmix?

Som tidigare sagts kommer det både att ge sig över tid och vara olika för olika branscher, roller och organisationer. Dessutom är det inte detsamma för oss alla. Trångbodda föräldrar kanske har svårt att arbeta ostört hemma och gärna kommer till kontoret medan andra föräldrar med krångliga livspussel ändå hellre gör det för att det fungerar bättre med hämtningar, lämningar och familjens olika aktiviteter – åtminstone de veckor då de har barnen. Alltså, att välja ett specifikt antal dagar i veckan kanske inte är idealet. Det kan variera över tid, i en rytm som för frånskilda med delad vårdnad eller med vad man arbetar med just nu, eller årstider eller vad tusan som helst. Ytterligare andra trivs bara bättre med att arbeta i kontorsmiljö än hemma. Anta inte utan fråga medarbetarna! Öppna för diskussion. Ge dem inte bara fem alternativ att välja från en gång för alla.

Som individ, välj strategi efter vad som passar och fungerar bäst för dig, inte efter hur det kanske uppfattas. Om alla skulle gå efter hur deras val kanske uppfattas är det troligt att de flesta tror att det är bäst att synas ofta på kontoret, vi får närvaroinflation och snart är alla på kontoret alltid och många tycker att det egentligen är pest.

Koordinera teamets närvaro

Det vore ju snopet att komma till kontoret för att samarbeta bara för att upptäcka att de man skulle samarbeta med inte är där. Eller hur?

För att få det att fungera med att de arbetsuppgifter görs på kontoret som passar där och inte de som lika gärna skulle kunnat göras hemma, vill det till att vi koordinerar så att de som ska arbeta tillsammans också befinner sig på kontoret samtidigt (eller någon annanstans, så klart).

Sedan, när ni väl är på kontoret, se då till att göra det som bäst görs där!

Kort och gott

Dags att sammanfatta mitt längsta inlägg (hittills):

  • Ingen väg tillbaka till 100% kontorsarbete – Medarbetarna har sett att distansarbete funkar i de flesta fall (fler än de flesta trodde) och märkt fördelarna på både det privata och professionella planet
  • Antagligen blir det inte lätt att hitta medarbetare som vill arbeta 100% på distans också. Vi kommer att hamna i någon sorts mix, olika för olika branscher, roller, organisationer och individer
  • Värdet av att interagera och socialisera med kollegor har blivit uppenbart för alla (eftersom det är det som de flesta har saknat mest) och vi har förhoppningsvis insett att det faktiskt är en del av att göra ett bra arbete och att skapa värde för organisationen.
  • Vi har insett att vissa uppgifter görs bäst tillsammans på samma plats medan andra uppgifter görs lika bra, eller bättre, i enskildhet – hemma, på kontoret eller någon annanstans. Vilket som passar vem avgörs av person och personliga förhållanden. Mixen är inte heller konstant utan kan variera med arbetsuppgifter, projekt, andra professionella parametrar eller privata, som t.ex. delad vårdnad.
  • När vi organiserar var arbete görs vill det till att vi koordinerar så att de som behöver arbeta tillsammans faktiskt finns på samma plats samtidigt, men att det fortfarande finns möjlighet att vara med på distans för de som bara inte kan annat.
  • Verktygen finns och fungerar. Det som oftast fallerar är att strukturer, processer, kultur och vanor fortfarande bygger på arbete på plats. För att få det att fungera på sikt måste de anpassas och göras ”platsneutrala”
  • Nyckeln för att få allt detta att fungera, i tid, ligger hos ledning och chefer. Förutseende ledare (som du säkert är eftersom du läst ända hit) kommer att aktivt driva på förändring och anpassning. De andra kommer att bli tvungna att göra detsamma, fast under press från missnöjda medarbetare och trög rekrytering.

Jag planerar att arbeta vidare med mer praktiska vinklingar på punkterna ovan för ledare och chefer, i inlägg här på bloggen liksom i inlägg och diskussioner på LinkedIn. Prenumerera gärna på bloggen (här intill) och följ mig på LinkedIn för att vara med på och bidra till den resan.

Håller du med? I allt eller bara delvis?

Vilka är dina tankar och kanske förslag på hur ledning och chefer kan göra i praktiken för att göra organisationer och arbetsmetoder platsneutrala?

 

Andra inlägg i angränsande ämnen:

Vid närmare eftertanke är hybridarbete inte så himla nytt, egentligen. Resande försäljare och montörer har arbetat så sedan länge, vissa team har varit utspridda över olika kontor, konsulter har arbetat hos uppdragsgivare och så vidare. Det nya är att det nu berör så många fler personer och så många fler roller. En stor förändring för många. Men det kanske kan vara en bra idé att lyssna och lära från de som arbetat med hybridteam även före pandemin skickade hem oss från kontoren.

*  ”Allas läppar”. Pyttsan! Jag var långt ifrån ensam om att veta att distansarbete funkar hur bra som helst, med rätt verktyg, rätt ledning, strukturer och kultur, och tränade, autonomt motiverade medarbetare.

/1 Kommentar/av

Aktivitetsbaserat arbete – FULLT UT – i spåren efter pandemins hemarbete

,

Det är väl knappast till det här kontoret vi längtar tillbaka?

Aktivitetsbaserade kontor har varit en stor snackis under det senaste decenniet – åtminstone.

Fast de mest engagerade brukar vilja att man talar om aktivitetsbaserat arbete.

När pandemin förhoppningsvis lättar under det kommande halvåret och vi börjar kunna utföra vårt arbete även på kontoren vore det inte någon dum idé att spinna vidare på tankesättet, men att tänka utanför ramarna, utanför kontoret.

Aktivitetsbaserat arbete – grundkurs

Det var en gång för länge sedan som alla kontorsarbetare hade sin egen plats, sitt eget skrivbord eller – om du var tillräckligt viktig – sitt eget rum. Nästa steg i utvecklingen var att du behövde vara lite viktigare för att få ett eget rum och alla vi andra hänvisades till kontorslandskap där vi förväntades flytta runt mellan olika platser i ett hav av skrivbord (eller en skärgård) och förvara våra tillhörigheter i ett eget litet skåp över natten. En modell som få verkar ha varit entusiastiska över – förutom arbetsgivarna som kunde minska på kvadratmetrarna kontorsyta per anställd.

Sedan var det någon som kom på att många av oss faktiskt inte gör samma sak under hela arbetsdagen och att olika arbetsuppgifter görs bäst under olika förutsättningar. Koncentrerat arbete görs bäst i en tyst och störningsfri miljö, annat arbete görs bäst i grupp, ibland behöver vi bara någonstans att sitta under några minuter och mycket kan vi göra vid ett skrivbord bland andra. Och allt som oftast mår vi (och vårt arbete) bra av att social interaktion med kollegor. Heureka! Grunden för aktivitetsbaseat arbete var född och man började inreda kontor med olika typer av miljöer för olika typer av arbete – aktivitetsbaserade kontor.

Under pandemins hemarbete har vi lärt oss att mycket av vårt arbete klarar vi utan kontor – minst lika bra

När massor av medarbetare skickades hem från kontoren våren 2019, oftast förfärande oförberedda, var mångas stora fråga ”Hur ska det gå att arbeta hemma?”. Nu sitter vi med facit i hand. Det gick kanonbra! Åtminstone för det mesta och för de flesta. Undersökningar har visat att produktiviteten ökat, att mångas stress har minskat och att många fick det lättare med livspusslet.

Än så länge har jag hört väldigt få som verkligen vill gå tillbaka till 100% kontorsarbete. Generellt verkar de flesta vilja arbeta hemifrån (eller någon annanstans man föredrar, annat än på kontoret) åtminstone någon eller några dagar i veckan. Varför lägga tid och pengar på pendling för att göra något som vi lika gärna hade kunnat göra hemma?

Det är inte till kontoret vi längtar. Det är till kollegorna.

När jag läser och lyssnar till varför folk vill tillbaka till kontoret är det ett tema som alltid kommer igen. Det är inte till själva kontoret vi längtar. Det är till människorna där, kollegorna, till den sociala interaktionen, de spontana mötena. Det snackas mycket om den legendariska kaffemaskinen, men det är inte till det välsmakande kaffet vi längtar, utan till snacket i kön och över koppen.

Visst arbete görs bäst på kontoret, annat görs lika bra någon annanstans

Förutom den sociala interaktionen verkar många vara överens om att vissa arbetsuppgifter görs bättre på kontoret. Personligen hävdar jag att nästan alla går att göra lika bra på distans men att vi då behöver tänka om, lära nytt och kanske anstränga oss lite till. Typiskt uppgifter som görs tillsammans med andra, som kräver spontan, intensiv dialog och mycket icke-verbal kommunikation. Om ni hellre lägger ansträngningen på att fortsätta pendla till kontoret än på att lära om och lära nytt är valet fritt så klart. Annars hjälper jag gärna till att lära om .

Samma resonemang, men även bortom kontoret

Alltså är grundresonemanget för att mixa kontor- och hemarbete EXAKT detsamma som för aktivitetsbaserat arbete! Arbetsuppgifter görs bäst i en miljö som passar uppgiften. Vi låter oss bara inte begränsas av kontorets väggar. Till kontoret tar vi oss för spontanmöten, social interaktion och intensivt samordnande. Det mesta annat kan vi lika väl göra hemma. I grova drag i alla fall.

Vad betyder det för kontoren framöver?

Färre skrivbord, fler mötesbord är vad jag förväntar mig. Jag tror att betoningen för kontorsmiljöerna kommer att bli att stödja interaktion, spontanmöten, ”slumpträffar” och möten (men då med förbättrade möjligheter för deltagande på distans för de som inte kan/vill komma till kontoret).

Mer umgängesytor, mer småbord/ståbord, mer grupparbetsytor och bord för arbete i par, fler anledningar att förflytta sig inom kontoret.

Färre enkelskrivbord och kontorslandskap, färre fokusrum för enskilt arbete

Och, därtill, en allmän acceptans för att det är en del av arbetet att vandra omkring och snacka med de andra som råkar vara på kontoret. Att arbete inte bara är att hänga över tangentbordet framför skärmen.

 

Vad tror du? Håller du med om mitt resonemang och min prognos?

 

/0 Kommentarer/av

Chock för chefer: Medarbetarna gör inte som ni säger. De gör som ni styr.

, ,

Bara för att man tar ut kursen kommer man inte fram till målet. Det är genom att ständigt styra och justera som man tar sig mot målet.

Hur många vällovliga förändringar och strategier har inte fått pyspunka snart efter att att kampanjen ”varit klar”?

Riv stuprören! Öka samarbetet! (är kampanjbudskap som jag hört många gånger där man senare fallit tillbaka i de gamla inkörda hjulspåren).

Engagemang! Agilitet! Innovation! Kundfokus! You name it.

Massor av fina ord som inte omsatts i handling, åtminstone inte långsiktigt.

Varför inte? För att man inte har förändrat målstyrningen till stöd för det önskade beteendet!

Snacka går ju

Ett tänkvärt inlägg på LinkedIn av Linus Jonkman igår (3 augusti 2021) om ”organisatorisk skuld” och en spännande diskussion med Anna Nordengren kring mitt eget inlägg om en artikel kring varför många ledare fruktar distansarbete fick mig att tänka till extra kring ämnet.

Det är inget nytt att ”What you measure gets done”. Tydligen ursprungligen ett citat från W.E. Deming. Men innebörden och konsekvenserna verkar ofta glömmas bort.

Ur ett perspektiv kan det ju ses som en översättning till businesslingo av ”Snacka går ju”. Tre ord som nog viskats av mången åhörare vid tjusiga presentationer fulla av vackra ord från företagsledare och konsulter.

Ur ett annat perspektiv, det som jag tänkte fokusera på här, kan man också se det som en recept för framgång: Om du vill förändra eller påverka beteenden i arbetet vill det till att du sätter passande mål eller ändrar hur du mäter så att det styr åt det håll du vill.

COVID-hemarbetet har ändrat ”vad arbete är”

När pandemin tvingade ut oss till improviserade hemmakontor var det många som undrade hur tusan det här skulle gå. (utom de av oss som redan arbetat distribuerat under många år, som visste att det går alldeles utmärkt).

Nu, drygt ett år senare kan nog de flesta konstatera att ”det gick riktigt bra”. Kanske inte perfekt. Kanske inte alltid. Inte utan ansträngning eller en del hinder att komma över. Men det gick. Över förväntan för de flesta. Vi börjar också få kläm på vilka arbetsuppgifter som passar att göra iväg från kontoret och tror oss veta vilka som fungerar bättre på kontoret, tillsammans. Om några månader, antagligen, börjar vi kunna se hur rätt vi haft.

Revansch för samarbete och ”den mänskliga faktorn”

Om något har gjorts tydligt av COVID-hemarbetet är det väl hur stort värde vi sätter på kollegorna, på samarbetet och på interaktionen med dem. Det vi har saknat är inte att plöja pivot-tabeller i Excel (för det kan vi göra på egen hand). Det vi saknat är den där kollegan som vi brukar kunna få hjälp av när vi får problem med Excel. Presentationerna har vi kunnat jobba med, men vi har saknat att fråga våra mer estetiskt sinnade kollegor vad de tycker om färgerna i diagrammen. Och så vidare…

Man saknar inte kon förrän båset är tomt.

De där mänskliga egenskaperna och interaktionerna som vi knappt tänkte på tidigare har visat sig vara en väsentlig del av vad arbete är. Av vad som skapar värde och framgång. Liksom snacket vid kaffemaskinen, småpratet vid fika och lunch, de spontana mötena, de slumpmässiga konversationerna. Nätverkandet, det sociala, småpratet, hjälpsamhet och samarbete. Allt det där mänskliga som vi tidigare har ansträngt oss så för att rationalisera bort i definierade processer och programmerade IT-lösningar. Kittet som håller samman det hela är lika viktigt som resten av konstruktionen, alltså. Vem kunde ha anat det?

Hemarbetet har satt bristande ledarskap i blixtbelysning

Tydligen har en del chefer funnit det extra utmanande att inte ha sina medarbetare inom syn- och hörhåll. Eller ska vi kalla det ”micromanagement-avstånd”? När du inte litar på dina medarbetare, när du inte klarar av att bygga deras kompetens, motivation och självständighet, när du inte ger tillräckligt tydliga, relevant och motiverande mål – och följer upp dem på ett bra sätt – då blir det lätt att man faller tillbaka på micromanagement. Alltså, att medarbetarna reduceras till ett par extra händer, men huvudet som styr är ditt. I varje ögonblick.Snacka om att demotivera medarbetarna och hämma all personlig utveckling! Och beröva organisationen potentialen hos ambitiösa medarbetare. Som Ed Zitron skriver i The Atlantic, Dåliga chefer är rädda för distansarbete (för det visar hur kassa de är).

Alltså kan vi nog vänta oss förändringar i hierarkierna och ett uppsving för ledarskapsutveckling.

Ändrade förutsättningar => Ändrade mål

Så, spelplanen har ritats om av COVID eller snarare av att så många lärt sig att distansarbete visst fungerar och dessutom har fått någorlunda kläm på hur man får det att fungera (även om det fortfarande finns mycket som kan bli bättre. Hör av dig så hjälper jag gärna till).

  • Med lättade restriktioner och öppnade kontor kommer vi att ta oss tillbaka till kontoren för att vi vill eller för att vi måste.
  • Vi har alla blivit medvetna om värdet av kontakten och interaktionen med kollegorna.
  • De organisationer som kräver 100% närvaro på kontoret, oavsett vilka arbetsuppgifter som ska göras (tror verkligen någon att det ska fungera?) kommer att tappa medarbetare. Kanske inte direkt, men över tid. Förmodligen precis just de som de helst vill behålla.

Förutsättningarna är helt annorlunda, alltså. Då är det läge att ändra hur vi arbetar med målstyrning och karriärkriterier.

  • Att premiera närvaro kommer inte att fungera, nu när vi alla lärt oss att resultat kan levereras på distans.
  • Att bara premiera individuella resultat när värdet av samarbete blivit så tydligt för oss, kommer inte att fungera.
  • Att bara mäta bidrag till resultat inom det egna stupröret på bekostnad av bidrag till helheten likaså.
  • Vi måste undvika att ”synlighet på kontoret” bidrar till befordran – annars kommer alla att komma dit även om det är kontraproduktivt. Inte för att utföra värdeskapande arbete utan för att öka chansen att springa på chefer och andra lämpliga personer.
  • Att verkligen låta organisationens värderingar och policies genomsyra målstyrningen.
  • Och, naturligtvis, att sätta mål som fokuserar på resultat, inte på var arbetet utförs.

Vad tror du? Hur kan vi anpassa målstyrningen till att återupprätta värdet av den mänskliga faktorn, nu när värdet av den blivit tydliggjord?

 

/0 Kommentarer/av

Digitala workshops – lättare än de flesta verkar tro

, ,

”OK, det går väl an att ha möten via skärmen, men det går aaaaaldrig att vara kreativ annat än om man får träffas i ett rum”

Har du hört den förut?

Så fel man kan ha.

Snarare är det mycket som blir lättare om man håller workshops digitalt i stället för i lokal.

Visserligen måste vi som leder workshops tänka om en del, se möjligheterna som det digitala formatet ger och hantera de utmaningar som det också ger. Men, varför skulle vi kunna jobba vidare på samma sätt som vanligt medan alla andra har fått lära om, tänka om och ställa om?

Jag skulle snarare vilja säga att det digitala formatet sänker tröskeln för att kunna ha bra och kreativa möten.

Alltså: Fler workshops till folket!

Mindre logistikstrul, lägre kostnader, fler potentiella deltagare

Hur var det nu när ni skulle hålla workshop förr? Leta lämplig lokal med gott om whiteboards, massor av blädderblock eller plats att smälla upp en massa post-itlappar. Synka kalendrar med hänsyn till restider och redan inplanerade resor. Ordna hotell, måltider och budgetgodkännande för dem.

Glöm allt det utom biten med att synka kalendrar. Snacka om att det blir både enklare och kostnadseffektivare att workshoppa digitalt!

Eftersom ingen behöver förflytta sig ökar ju chanserna att du kan få med precis de deltagare du hoppas på. Kanske också den där jätteupptagna experten långt borta som tidigare alltid varit utom räckhåll. Hörde jag någon gnälla om teknikstrul? Vad är väl lite anslutningsproblem till det digitala mötet mot att alla övriga behöver sitta och vänta på någon vars tåg eller flyg blev försenat en timme eller två? Eller den extra kostnaden för övernattningarna som egentligen var en försäkring mot försenade transporter.

Jag påstår inte att digitala workshops är utan utmaningar och risker. Men som vanligt när något är nytt, glömmer vi lätt bort de gamla utmaningarna och riskerna just för att vi är vana vid dem och vid att hantera dem. Även om de kanske är både större och kostsammare!

Bättre möjligheter att balansera de pratglada och de eftertänksamma

En ständig utmaning för oss workshopledare är att se till att de som vill eller behöver tänka efter en stund inte blir överkörda av de pratglada. Därmed inget sagt om vems bidrag som är värdefullast. Men workshops går ofta ut på att få fram så många inspel och synpunkter som möjligt från början för att sedan diskutera, sålla och prioritera bland dem. Då gäller det att se till att även de eftertänksammas bidrag kommer med.

Det är ju därför som vi brukar tjata om att alla först ska skriva sina egna post-itlappar på egen hand, inte börja med att diskutera.

Kör man digitalt är det ju bara för var och en att stänga av kamera och mikrofon och fundera på egen hand tills workshopledaren kallar på uppmärksamhet från alla. Då får man ro att tänka själv.

När väl alla fått tänka, kan alla komma till tals

Nästa typiska utmaning i traditionella workshops är att grupperna brukar utse en talesperson att framföra vad gruppen kommit fram till. Hur många gånger har du tyckt, om det inte varit du som haft den rollen så klart, att talespersonen framfört sina egna synpunkter (mest i alla fall) snarare än gruppens i allmänhet och dina egna i synnerhet. Även det är jätteenkelt att övervinna i digitala workshops.

EFTER workshopen: dokumentationen!

För de flesta deltagarna kanske workshopen tar slut när de gått ut, men för oss som leder brukar det vara mycket kvar. Hur länge brukar du workshopledare spara blädderblocken i någon skrubb ifall någon skulle ifrågasätta din redovisning av workshopresultaten? Tills klistret torkat och lapparna börjar falla av?

Efter workshopen återstår det att fotografera alla grejer på väggarna innan man, med andan i halsen, river ner, röjer och rengör rummet till nästa gäng som står och stampar utanför, balanserande kaffekoppar på sina laptops och pappershögar.

Sedan……ska man försöka tolka vad folk har skrivit! Det är vanligtvis en gigantisk utmaning för ingen brukar lägga någon större vikt vid att skriva läsligt när de skriver post-itlappar, brainstormar på whiteboard eller blädderblock, eller sammanfattar i punktform.

Alla de där bekymren blir ett minne blott vid digitala workshops. Bortsett från att göra själva sammanfattningen kanske. Texten är läslig. Inga rum behöver röjas. Och ingen stampar utanför dörren till konferensrummet.

Dessutom, om du jobbar med något digitalt verktyg utöver själva mötet får du en extra möjlighet som man annars bara kunnat drömma om, oftast. Ni kan ha en uppföljande workshop och jobba vidare där ni slutade. Komplettera. Bygga vidare. Ta nästa steg. Som att komma tillbaka till konferensrummet – orört – och ta vid där ni slutade. Hur många gånger har du varit med om det? 0, är mitt svar.

Kan vara lättare att hålla diskussionen ordnad och aktiv

Att klargöra mål och syfte med workshopen från början är lika viktigt i digitala workshops som i lokal. Liksom att etablera ”spelregler” för workshopen.

Men, det kan vara lättare att se till att de efterlevs.

  • Glöm det där med att skriva namnlappar. Ditt namn syns vid din bild.
  • Man kan komma överens om hur man – tydligt – skiljer ”jag vill bygga vidare på det som diskuteras nu” från ”jag vill ta in en helt ny synvinkel i diskussionen”.
  • I traditionella workshops brukar talarordningen vara tydlig för deltagarna; vänster till höger, en rad i taget eller ett bord i taget. Risken är då att deltagare långt bort i talarordningen slappnar av och tänker på annat. I en digital workshop kan ledaren lättare gå efter sin egen ordning och därmed hålla deltagarna mer alerta. Kanske i den ordning som deltagarnas bilder råkar visas på ledarens skärm?
  • Don’t fool yourself. Det syns om du försöker göra något annat vid sidan om.
  • Ledaren kan stänga av ljudet för deltagare som stör

Grupper kan lätt skapas och hanteras med breakout rooms

I båda de stora verktygen för digitala möten finns numera möjlighet till att dela upp deltagare i breakout rooms. Slumpvis och snabbt. Eller planerat och strukturerat – men mer tidskrävande. I Zoom finns dessutom en inbyggd möjlighet att låta deltagarna själva välja rum efter eget intresse, och mingla runt. Med MS Teams får man vara lite mer listig för att lyckas med samma sak. Läs mer om det här.

Inga avancerade verktyg behövs. Men de finns!

Alla punkterna ovan bygger på användande av vanliga, enkla verktyg: Zoom, MS Teams, och onlinedokument (Google eller MS Office). Plus gärna något av de fristående whiteboardverktygen som Miro, Mural eller deras likar. Alla dessa ha ni redan eller kan skaffa för en mycket rimlig kostnad. En bråkdel av vad det skulle kostat att frakta en endaste deltagare till en konventionell workshop!  Därtill finns det mer dedicerade och specialiserade verktyg som ger betydligt större och mer avancerade möjligheter. Men med bara detta kommer du långt. Mycket långt.

Givetvis finns det utmaningar också, men de kan hanteras

Att arrangera och driva digitala workshops kräver förstås eftertanke och kan ha sina utmaningar. Men jämfört med bara logistiken bakom att hålla konventionell workshop bleknar de ganska snabbt. Men, så klart, det är ju fråga om att lära om lite grand, och det kan så klart ta emot. Här nämner jag några. I kommande inlägg (det här börjar redan bli alldeles för långt) kommer jag att presentera tips om hur man kan hantera dessa och utnyttja de nya möjligheterna som digitala workshops ger.

  • Inte lika lätt att scanna av rummet och grupperna. Det är inte lika lätt att snabbt få en känsla för hur det går i de olika grupperna eller för vilka deltagare som kanske tappar koncentrationen. Men det går även om man får jobba på annat sätt. Grundregeln är, så klart, kamera på!
  • Eftersom det är nytt och kanske ovant kräver digitala workshopar, åtminstone än så länge, att vi som ska leda dem tänker efter mer före än vi varit vana vid. Vår gamla invanda verktygslåda funkar inte längre, så vi måste samla ihop en ny uppsättning verktyg, inte bara välja vilka vi vill använda av de gamla vanliga.
  • Som vanligt är det väldigt viktigt att se till att alla deltagare har förstått uppgifter och frågeställningar innan de börjar arbetet i gruppen. Där är det ingen skillnad. Men det är nytt och kanske ovant att ”cirkla runt” mellan grupprummen för att kolla om de förstått och håller sig på rätt spår. Men det är fullt möjligt för workshopledaren (host) eller en assistent (co-host i Zoom) att besöka grupprummen för att stämma av. Åtminstone i Zoom kan man dessutom ge deltagare möjlighet att lämna sina grupprum i förtid om de vill ställa frågor.
  • Det kan upplevas som stressande eller distraherande att se övriga deltagare skriva på samma skärm i ett delat dokument eller på en digital whiteboard. På det har jag ingen jättebra lösning ännu. På en digital whiteboard kan man ibland zooma in så man inte ser så mycket av vad övriga gör och sedan zooma ut för att få översikt, men i digitala dokument kan det kännas lite kaotiskt.
  • Det är lätt att få för sig att man kan hinna med mer i en digital workshop eller att grupparbetena kan kortas ner, men låt er inte luras av det. Låt det ta tid, precis som i en konventionell workshop. Fokusera och låt dig inte lockas att försöka ”koka oceanen” som de säger på engelska.

Vilka är dina erfarenheter av digitala workshops?

Har du fler fördelar att lägga till eller fler utmaningar du vill att jag ska ta upp?

Skriv en kommentar vetja!

 

 

 

/0 Kommentarer/av

”Great minds think alike” – NOT!

, ,
Astrid Lindgren

Astrid Lindgren

Robyn

Robyn

Malala Yousafzai

Malala Yousafzai

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

”Great minds think alike”, denna verbala klapp på axeln vi brukar ge varandra när två personer haft ungefär samma idé. Hur fel är inte den?!

För det är ju just det som ”great minds” INTE gör – tänker likadant som andra.

De tänker annorlunda. Det är det som gör dem ”great”.

De ser saker ur andra perspektiv.

De ser samband som vi andra inte ser. Lösningar vi andra inte ser.

De överför kunnande från ett område till ett annat – och skapar nya lösningar där andra kört fast.

De lyssnar bortom vad folk säger till vad de verkligen menar.

De lyssnar på och inspireras av andra än de uppenbara, vanliga auktoriteterna.

 

”Closed minds think alike” är närmre sanningen.

Hur det kan gå om man bara lyssnar på ”sina egna” har vi sett skrämmande exempel på inom politiken under det senaste decenniet, kanske tydligast i USA och UK, med deras skenande polarisering.

Det saknas inte exempel på hemmaplan, om än inte lika extrema eller katastrofala.

I grupper som sluter sig, bara lyssnar till varandra och bara kommunicerar med varandra tenderar man att utveckla group think – avsaknad av innovation och övertygelse om den egna förträffligheten.

Det är inte ”Great minds” som ”think alike”. Det är snarare ”Closed minds think alike” som gäller.

Man behöver inte zooma in på så extrema exempel som Trumpismen eller Brexit. Det räcker att titta på vilken organisation som helst som stänger ute externa influenser och insyn. De tenderar att stelna, tappa förmågan att se sig själv som andra ser dem liksom förmågan till innovation, inspiration och engagemang.

Det är illa nog i vanliga fall, men när omvärlden, tekniken, affärslogiken och marknadens preferenser förändras i så rasande takt som nu är det ett recept för undergång.

 

Entré på scenen för Mark Granovetter

Det är i detta sammanhang som det är dags att introducera Mark Granovetter. Egentligen gjorde han entré redan 1973 med sin doktorsuppsats ”The Strength of Weak Ties”, fortfarande det tongivande verket i nätverkssociologi.

Inför sin avhandling intervjuade han personer som nyligen hade fått nytt arbete. Han frågade bland annat ”Hur fick du höra om det lediga jobbet? Var det genom en vän?”. En överväldigande majoritet svarade ungefär ”Nej, faktiskt inte genom en vän. Snarare av en bekant”.

Granovetters tes blev alltså att det är genom våra ”svaga kontakter” som vi exponeras för nyheter, inspiration och gör upptäckter. Våra starka kontakter är alltför lika oss med alltför stort överlapp av intressen och referenser.

Det är alltså inte vid middagsbordet eller med de vanliga kontorskollegorna som de stora nyheterna skapas. Det är i mötet med folk som tänker annorlunda än vi själva, med annan erfarenhet eller annan kontext som vi hittar inspirationen till den nästa stora grejen.

 

Group think i team-mötet eller gruppchatten?

Slår vi samman Granovetters tes, ”Closed minds think alike” och den VUCA-värld vi lever i finns det anledning till oro.

Världen förändras i rasande takt runtom oss. Tio års digitalisering på tio veckor under 2020 säger vissa. Men vårt mindset och våra samarbetsmodeller har inte förändrats tio år, bara tekniken vi använder. Många nöjer sig med att förgäves försöka kopiera gamla sätt att jobba fast med nya verktyg. Som att kryssa i motvind med en motorbår bara för att ”det var ju så man lärde sig i seglarskolan”. Eller som att  ”spara på filmen” med digitalkameran.

Fortfarande fokuserar vi våra ansträngningar till digitalt samarbete på dem vi redan känner. I gruppchatt, i digitala möten med inbjudna deltagare.

Samma gamla människor, vid samma gamla kaffemaskin – om än den digitaliserats. Var hittar vi de nya idéerna? Knappast vid skrivbordet intill. Eller vid kaffemaskinen intill, för den delen.

Vi kanske blir effektivare, snabbare, med lägre felprocent och färre missförstånd på vägen. Men bara på att producera samma vaddetnuärförnågot som vi redan gjort, inte på att bryta ny mark, kläcka nya idéer, möta en förändrad omvärld.

 

Öppenhet och konversation göder innovation

Vi måste våga kommunicera utanför boxen. Samarbeta bortom våra förstahandskontakter. Där inspirationen och olikheterna finns.

Är man soloflygare som jag eller del av en mindre organisation innebär det samarbetspartners och mycket hängande i nätverk, för närvarande mest online i t.ex. LinkedIn, kanske på Twitter eller numera på Clubhouse.

Men klart, då får man ju vara försiktig att inte sprida sådant som borde stannat inom den egna organisationen. Är man en större organisation, eller kanske inte fullt så stor men decentraliserad eller distribuerad, finns det stor potential i att kommunicera och samarbeta öppet inom organisationen, med kollegor som arbetar inom liknande område eller har liknande intressen – men som man inte känner sedan tidigare. Tekniskt är det lätt att göra med hjälp av ett socialt intranät, ett Enterprise Social Network, med profiler, inlägg, grupper och nätverk som på LinkedIn, plus bloggar, forum, onlinedokument och fildelning.

Utmaningen ligger mer i våra tankemodeller: Att vända sitt standardtänk från att spara allt på egna hårddisken och bara dela på begäran, till att spara allt i molnet och bara begränsa tillgång vid behov. Från att bara bara samarbeta och hjälpas åt mellan kollegor man redan känner till att fråga andra om hjälp och att glatt dela med sig av den egna expertisen till främmande kollegor som behöver den. Och att ges tid och kanske till och med erkännande för sina ansträngningar att hjälpa kollegor ”bortom horisonten” – för hela organisationens bästa. Att skapa en kultur som bygger på att ingen förväntas kunna allt men att alla har värdefull expertis på något, om än aldrig så litet. Och att det är ok att fråga och att dela med sig av arbete under utveckling – just för att locka kunniga kollegor att bidra med sin expertis i att förfina resultatet.

 

Öppenhet och konversation göder också medarbetarnas engagemang

Engagemang kan ju översättas till frivillig ansträngning. Vilken ledare önskar inte det från sin organisation. Ytterligare ett starkt skäl att ändra sitt sätt att tänka. Med öppen kommunikation och kunskapsdelning göder vi autonomin, den vanligtvis försummade faktorn bakom vår motivation (enligt Self Determination Theory). Vilken ledare vill inte ha medarbetare som är motiverade, engagerade, innovativa och som hjälper varandra till att lösa problem, med nöjdare kunder, och större produktivitet som resultat?

Inte förrän jag lämnat IBM insåg jag hur mycket Connections, det interna nätverket betytt för mitt stora engagemang under de åren. Att det varit motorn i min professionella utveckling visste jag redan, däremot. Det har jag berättat om i Insikt: Distanssamarbetet var motorn bakom mitt engagemang under min tid på IBM

Andra inlägg som beskriver hur det kan fungera och vilka fördelarna är – både för medarbetarna och organisationen:

Håller du med?

Hur föreslår du att vi kan arbeta för större öppenhet för inspiration och nya idéer i vårt nya distribuerade, digitala arbetssätt?

 

/0 Kommentarer/av

Engagemang, Inspiration och Innovation – investeringar i framtiden för både organisation, kunder och medarbetare

, ,
Jag började den här serien inlägg med att konstatera att när hjulen snurrar snabbare blir människan viktigare än någonsin. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation.

”Medarbetarna är vår viktigaste resurs”. Kanske gäller det vissa mer än andra?

Jag inledde den här serien inlägg med att konstatera att Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Då vill det till att människorna i fråga är mer engagerade än souvenirförsäljerskan på bilden. En person som bara utför sina ålagda arbetsuppgifter själlöst, utan engagemang, utan glädje och vars tankar är överallt annars än på arbetet och uppgiften, gör inte mycket skillnad. Och utan engagemang blir det inte mycket innovation heller. Dessutom ligger kanske även hälsan risigt till.

Detta är det sista inlägget av sex på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

Där människor och idéer möts frodas innovation och engagemang

Fundera en stund över denna video om var bra idéer kommer ifrån, av Steven Johnson (som säkert blir glad om ni köper hans bok)

Är det inte just sådana miljöer vi vill och behöver skapa och stödja i våra organisationer? Miljöer där idéer och människor möts, både planerat och slumpvis och där man kan hitta både likasinnade att samarbeta med och oliksinnade att inspireras av. Sedan länge har framsynta arkitekter skapat kontorsmiljöer som uppmuntrar till slumpvisa möten, men hur gör vi när medarbetarna sitter åtskilda? Oavsett om det är hemma, på olika kontor eller kontinenter, eller på olika platser i det aktivitetsbaserade kontoret? Hur gör vi för att involvera både kunder, partners och leverantörer?

Mitt svar är givet: Med hjälp av en öppen företagskultur och digitala samarbetsverktyg.

I onlinegrupper, diskussioner och genom att följa kollegors uppdateringar, kanske särskilt de som inte är allra närmast, ökar förståelsen för både företagets och kollegornas verksamhet, liksom för din egen betydelse för resultaten. Chanserna för slumpvisa möten med idéer, kunskap och intressanta personer mångdubblas. Dessutom sträcker den sig långt bortom kontorets kaffemaskin och de vanliga lunchkompisarna. Jordmånen för både engagemang och innovation blir en helt annan.

Om du har specialintressen du vill utveckla eller idéer du vill testa, men saknar resurser eller nödvändig kunskap, blir det oändligt mycket lättare att hitta likasinnade att odla intressena med eller att sätta samman ett virtuellt team av volontärer med kompletterande kunskaper för att utveckla idéerna vidare. Ett paradis för intraprenörer.

Hur inspirerande blir det inte att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Exelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av vad du precis arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir det inte att utveckla och sprida ditt kunnande?

Image by Memed_Nurrohmad from Pixabay

Feedback – ju oftare och spontanare desto bättre

Tänk bara på en så enkel sak som feedback. I vanliga fall är feedback något som medarbetare får sällan, oftast från chefer i utvecklingssamtalets regisserade trandans. Hur inspirerande blir det inte då att plötsligt få en Like från någon avlägsen kollega som du kanske känner, men inte nödvändigtvis, på den där presentationen du nyss delade eller på ditt blogginlägg? Eller när du ser vem och hur många som laddat ner din Excelsnurra? Eller ett förbättringsförslag från någon med erfarenhet av precis det du arbetar med? Hur mycket mer motiverande blir de inte då att utveckla och sprida ditt kunnande?

De flesta företag som öppnar digitala samarbetsplattformar gör det med effektivitet i sikte, som jag beskrev i mitt tidigare inlägg Effektivitet- Lättare att hitta och dra nytta av experter och gjorda erfarenheter. Min övertygelse, och den viktigaste skillnaden från gruppchattar och liknande verktyg som innebär samarbete bara med namngivna kollegor, är att på sikt är boosten för innovation och medarbetarnas engagemang och inspiration långt viktigare.

Samarbete kring dokument i all ära. Samarbete och band mellan människor är oändligt mycket mer inspirerande.

Hur ser du på värdet av medarbetarengagemang och innovation, och vad företagen kan göra för att stödja det?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

/0 Kommentarer/av

Bättre effekt – av investerad ansträngning, tack vare mer direkta informationskanaler

, ,

 

Kommer du ihåg viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit. Det som var en kul lek när vi var barn är tyvärr dominerande inom arbetslivet, åtminstone vad gäller kommunikation i någondera riktningen. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.

”Whisper”,  foto: ElizaC3

Minns du viskleken från när du var barn? En person viskade något till en annan, som viskade till en tredje, som viskade till den fjärde och så vidare. Till slut återberättade den sista det budskap som hen hört. Vanligtvis var det förvrängt till oigenkännlighet och alla hade jättekul åt hur tokigt det blivit.

Det som var en kul lek som barn är tyvärr alltför vanligt inom arbetslivet, åtminstone när det gäller kommunikation. Är det inte budskapet från ledningen som blir tolkat och förvrängt på sin väg ut till de anställda så är det de anställdas frågor eller försök till kommunikation uppåt i hierarkin.

Detta är det femte av sex inlägg på ämnet om fördelar för företag och medarbetare av att kommunicera och samarbeta öppet online istället för att särarbeta. Den inledande del ett är Ju snabbare hjulen snurrar desto viktigare blir människorna. Övriga delar, inklusive denna, är:

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för att företagsledningen ska kunna kommunicera till medarbetarna vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen.

Foto: Broin, licens: Creative Commons CC0

I tider av snabb förändring har man inte råd att använda viskleken för företagsledningens kommunikation till medarbetarna om vart man är på väg, varför och hur det ska gå till. Inte råd, vare sig tidsmässigt eller för risken att budskapet filtreras eller förvanskas på vägen. Dessutom är ju förståelse för företagets ”Why” och riktning en viktig komponent i medarbetarnas engagemang. Ingen bra idé att slösa bort den potentialen genom att inte ta tillvara på de möjligheter som finns till klar och direkt kommunikation.

Osäkerheten och den snabba takten hos förändringarna gör dessutom att kommunikationen i andra riktningen är viktigare än någonsin. Dels för att ledningen ska kunna försäkra sig om att budskapet nått fram och förståtts, dels för att medarbetarna ska kunna efterfråga kompletterande information för att försäkra sig om att de verkligen förstår. Men också som hjälp för ledningen att tidigt uppfatta vad som händer ”där ute”, som jag beskrev i Smidighet och snabbhet – alertare känselspröt och snabbare reaktion tidigare i denna serie inlägg. Det är inte mycket lönt att ha en massa spanare där ute om de inte ges möjlighet att skicka sina spaningar till ledningscentralen.

En bra samarbetsplattform ger allt detta, och mer därtill

Med hjälp av bloggar – text eller video – kan ledningen föra ut sitt budskap till alla medarbetare direkt och utan mellanhänder. Med hjälp av kommentarsmöjligheten kan medarbetarna reagera och ställa frågor ifall något var otydligt. Eftersom kommentarerna är synliga för alla kan du se ifall någon redan skrivit vad du tänkte och lägga en röst (en like, alltså) i stället för att upprepa vad andra redan kommenterat. I sammanhanget är det viktigt att ledningen verkligen läser och besvarar kommentarerna. Allt annat vore slöseri med värdefull feedback (på budskap eller tydlighet) och skulle riskera att omintetgöra förtroendet för att ledningen bryr sig om medarbetarna.

För enkel gräsrotspublicering , i grupp, av mer beständig och strukturerad information är wikis ett utomordentligt redskap. Perfekt för policies, instruktioner, handböcker och liknande. Även wikisidor brukar kunna kommenteras. Kommunikationen i andra riktningen är mer mångfacetterad, men förenklas av transparensen som uppstår i en bra samarbetsplattform. Om ledningen vill veta vad medarbetarna tycker, vilka utmaningar de har och behöver hjälp med, vilka möjligheter de ser och vilka spaningar de gjort mot horisonten…är det bara att lyssna. Kanske till och med ta hjälp av analysprogram som annars ofta används för externa sociala medier för att fånga upp och belysa trender och brännande ämnen. ”Lyssna” på statusuppdateringar, ”lyssna” på diskussioner i forum, på bloggar, samla in idéer och få hjälp att värdera dem i förslagsforum. Möjligheterna är nästan oändliga.

Vad tycker du? Är det inte på tiden att medarbetarna slipper famla sig fram i osäkerhetens dimma och att ledningen får en chans att dra nytta av all den information och erfarenhet som medarbetarna bygger upp, i stället för att den ska fastna i mailkedjor eller konversationer runt fikabordet? Har du egna erfarenheter att dela med dig av?

Denna serie inlägg bygger på inlägg jag skrev för IBM Sveriges Thinkblogg medan jag fortfarande arbetade där. Jag har även publicerat engelska versioner på TheSocialSwede.com. Bortsett från att teamchattar och skärmmöten blivit vanligare har inga förutsättningar förändras, utom möjligen att hjulen snurrar ännu snabbare nu.

/0 Kommentarer/av