Chock för chefer: Medarbetarna gör inte som ni säger. De gör som ni styr.

Bara för att man tar ut kursen kommer man inte fram till målet. Det är genom att ständigt styra och justera som man tar sig mot målet.

Hur många vällovliga förändringar och strategier har inte fått pyspunka snart efter att att kampanjen ”varit klar”?

Riv stuprören! Öka samarbetet! (är kampanjbudskap som jag hört många gånger där man senare fallit tillbaka i de gamla inkörda hjulspåren).

Engagemang! Agilitet! Innovation! Kundfokus! You name it.

Massor av fina ord som inte omsatts i handling, åtminstone inte långsiktigt.

Varför inte? För att man inte har förändrat målstyrningen till stöd för det önskade beteendet!

Snacka går ju

Ett tänkvärt inlägg på LinkedIn av Linus Jonkman igår (3 augusti 2021) om ”organisatorisk skuld” och en spännande diskussion med Anna Nordengren kring mitt eget inlägg om en artikel kring varför många ledare fruktar distansarbete fick mig att tänka till extra kring ämnet.

Det är inget nytt att ”What you measure gets done”. Tydligen ursprungligen ett citat från W.E. Deming. Men innebörden och konsekvenserna verkar ofta glömmas bort.

Ur ett perspektiv kan det ju ses som en översättning till businesslingo av ”Snacka går ju”. Tre ord som nog viskats av mången åhörare vid tjusiga presentationer fulla av vackra ord från företagsledare och konsulter.

Ur ett annat perspektiv, det som jag tänkte fokusera på här, kan man också se det som en recept för framgång: Om du vill förändra eller påverka beteenden i arbetet vill det till att du sätter passande mål eller ändrar hur du mäter så att det styr åt det håll du vill.

COVID-hemarbetet har ändrat ”vad arbete är”

När pandemin tvingade ut oss till improviserade hemmakontor var det många som undrade hur tusan det här skulle gå. (utom de av oss som redan arbetat distribuerat under många år, som visste att det går alldeles utmärkt).

Nu, drygt ett år senare kan nog de flesta konstatera att ”det gick riktigt bra”. Kanske inte perfekt. Kanske inte alltid. Inte utan ansträngning eller en del hinder att komma över. Men det gick. Över förväntan för de flesta. Vi börjar också få kläm på vilka arbetsuppgifter som passar att göra iväg från kontoret och tror oss veta vilka som fungerar bättre på kontoret, tillsammans. Om några månader, antagligen, börjar vi kunna se hur rätt vi haft.

Revansch för samarbete och ”den mänskliga faktorn”

Om något har gjorts tydligt av COVID-hemarbetet är det väl hur stort värde vi sätter på kollegorna, på samarbetet och på interaktionen med dem. Det vi har saknat är inte att plöja pivot-tabeller i Excel (för det kan vi göra på egen hand). Det vi saknat är den där kollegan som vi brukar kunna få hjälp av när vi får problem med Excel. Presentationerna har vi kunnat jobba med, men vi har saknat att fråga våra mer estetiskt sinnade kollegor vad de tycker om färgerna i diagrammen. Och så vidare…

Man saknar inte kon förrän båset är tomt.

De där mänskliga egenskaperna och interaktionerna som vi knappt tänkte på tidigare har visat sig vara en väsentlig del av vad arbete är. Av vad som skapar värde och framgång. Liksom snacket vid kaffemaskinen, småpratet vid fika och lunch, de spontana mötena, de slumpmässiga konversationerna. Nätverkandet, det sociala, småpratet, hjälpsamhet och samarbete. Allt det där mänskliga som vi tidigare har ansträngt oss så för att rationalisera bort i definierade processer och programmerade IT-lösningar. Kittet som håller samman det hela är lika viktigt som resten av konstruktionen, alltså. Vem kunde ha anat det?

Hemarbetet har satt bristande ledarskap i blixtbelysning

Tydligen har en del chefer funnit det extra utmanande att inte ha sina medarbetare inom syn- och hörhåll. Eller ska vi kalla det ”micromanagement-avstånd”? När du inte litar på dina medarbetare, när du inte klarar av att bygga deras kompetens, motivation och självständighet, när du inte ger tillräckligt tydliga, relevant och motiverande mål – och följer upp dem på ett bra sätt – då blir det lätt att man faller tillbaka på micromanagement. Alltså, att medarbetarna reduceras till ett par extra händer, men huvudet som styr är ditt. I varje ögonblick.Snacka om att demotivera medarbetarna och hämma all personlig utveckling! Och beröva organisationen potentialen hos ambitiösa medarbetare. Som Ed Zitron skriver i The Atlantic, Dåliga chefer är rädda för distansarbete (för det visar hur kassa de är).

Alltså kan vi nog vänta oss förändringar i hierarkierna och ett uppsving för ledarskapsutveckling.

Ändrade förutsättningar => Ändrade mål

Så, spelplanen har ritats om av COVID eller snarare av att så många lärt sig att distansarbete visst fungerar och dessutom har fått någorlunda kläm på hur man får det att fungera (även om det fortfarande finns mycket som kan bli bättre. Hör av dig så hjälper jag gärna till).

• Med lättade restriktioner och öppnade kontor kommer vi att ta oss tillbaka till kontoren för att vi vill eller för att vi måste.
• Vi har alla blivit medvetna om värdet av kontakten och interaktionen med kollegorna.
• De organisationer som kräver 100% närvaro på kontoret, oavsett vilka arbetsuppgifter som ska göras (tror verkligen någon att det ska fungera?) kommer att tappa medarbetare. Kanske inte direkt, men över tid. Förmodligen precis just de som de helst vill behålla.

Förutsättningarna är helt annorlunda, alltså. Då är det läge att ändra hur vi arbetar med målstyrning och karriärkriterier.

• Att premiera närvaro kommer inte att fungera, nu när vi alla lärt oss att resultat kan levereras på distans.
• Att bara premiera individuella resultat när värdet av samarbete blivit så tydligt för oss, kommer inte att fungera.
• Att bara mäta bidrag till resultat inom det egna stupröret på bekostnad av bidrag till helheten likaså.
• Vi måste undvika att ”synlighet på kontoret” bidrar till befordran – annars kommer alla att komma dit även om det är kontraproduktivt. Inte för att utföra värdeskapande arbete utan för att öka chansen att springa på chefer och andra lämpliga personer.
• Att verkligen låta organisationens värderingar och policies genomsyra målstyrningen.
• Och, naturligtvis, att sätta mål som fokuserar på resultat, inte på var arbetet utförs.

Vad tror du? Hur kan vi anpassa målstyrningen till att återupprätta värdet av den mänskliga faktorn, nu när värdet av den blivit tydliggjord?