Bara för att man tar ut kursen kommer man inte fram till målet. Det är genom att ständigt styra och justera som man tar sig mot målet.
Hur många vällovliga förändringar och strategier har inte fått pyspunka snart efter att att kampanjen ”varit klar”?
Riv stuprören! Öka samarbetet! (är kampanjbudskap som jag hört många gånger där man senare fallit tillbaka i de gamla inkörda hjulspåren).
Engagemang! Agilitet! Innovation! Kundfokus! You name it.
Massor av fina ord som inte omsatts i handling, åtminstone inte långsiktigt.
Varför inte? För att man inte har förändrat målstyrningen till stöd för det önskade beteendet!
Snacka går ju
Ett tänkvärt inlägg på LinkedIn av Linus Jonkman igår (3 augusti 2021) om ”organisatorisk skuld” och en spännande diskussion med Anna Nordengren kring mitt eget inlägg om en artikel kring varför många ledare fruktar distansarbete fick mig att tänka till extra kring ämnet.
Det är inget nytt att ”What you measure gets done”. Tydligen ursprungligen ett citat från W.E. Deming. Men innebörden och konsekvenserna verkar ofta glömmas bort.
Ur ett perspektiv kan det ju ses som en översättning till businesslingo av ”Snacka går ju”. Tre ord som nog viskats av mången åhörare vid tjusiga presentationer fulla av vackra ord från företagsledare och konsulter.
Ur ett annat perspektiv, det som jag tänkte fokusera på här, kan man också se det som en recept för framgång: Om du vill förändra eller påverka beteenden i arbetet vill det till att du sätter passande mål eller ändrar hur du mäter så att det styr åt det håll du vill.
COVID-hemarbetet har ändrat ”vad arbete är”
När pandemin tvingade ut oss till improviserade hemmakontor var det många som undrade hur tusan det här skulle gå. (utom de av oss som redan arbetat distribuerat under många år, som visste att det går alldeles utmärkt).
Nu, drygt ett år senare kan nog de flesta konstatera att ”det gick riktigt bra”. Kanske inte perfekt. Kanske inte alltid. Inte utan ansträngning eller en del hinder att komma över. Men det gick. Över förväntan för de flesta. Vi börjar också få kläm på vilka arbetsuppgifter som passar att göra iväg från kontoret och tror oss veta vilka som fungerar bättre på kontoret, tillsammans. Om några månader, antagligen, börjar vi kunna se hur rätt vi haft.
Revansch för samarbete och ”den mänskliga faktorn”
Om något har gjorts tydligt av COVID-hemarbetet är det väl hur stort värde vi sätter på kollegorna, på samarbetet och på interaktionen med dem. Det vi har saknat är inte att plöja pivot-tabeller i Excel (för det kan vi göra på egen hand). Det vi saknat är den där kollegan som vi brukar kunna få hjälp av när vi får problem med Excel. Presentationerna har vi kunnat jobba med, men vi har saknat att fråga våra mer estetiskt sinnade kollegor vad de tycker om färgerna i diagrammen. Och så vidare…
Man saknar inte kon förrän båset är tomt.
De där mänskliga egenskaperna och interaktionerna som vi knappt tänkte på tidigare har visat sig vara en väsentlig del av vad arbete är. Av vad som skapar värde och framgång. Liksom snacket vid kaffemaskinen, småpratet vid fika och lunch, de spontana mötena, de slumpmässiga konversationerna. Nätverkandet, det sociala, småpratet, hjälpsamhet och samarbete. Allt det där mänskliga som vi tidigare har ansträngt oss så för att rationalisera bort i definierade processer och programmerade IT-lösningar. Kittet som håller samman det hela är lika viktigt som resten av konstruktionen, alltså. Vem kunde ha anat det?
Hemarbetet har satt bristande ledarskap i blixtbelysning
Tydligen har en del chefer funnit det extra utmanande att inte ha sina medarbetare inom syn- och hörhåll. Eller ska vi kalla det ”micromanagement-avstånd”? När du inte litar på dina medarbetare, när du inte klarar av att bygga deras kompetens, motivation och självständighet, när du inte ger tillräckligt tydliga, relevant och motiverande mål – och följer upp dem på ett bra sätt – då blir det lätt att man faller tillbaka på micromanagement. Alltså, att medarbetarna reduceras till ett par extra händer, men huvudet som styr är ditt. I varje ögonblick.Snacka om att demotivera medarbetarna och hämma all personlig utveckling! Och beröva organisationen potentialen hos ambitiösa medarbetare. Som Ed Zitron skriver i The Atlantic, Dåliga chefer är rädda för distansarbete (för det visar hur kassa de är).
Alltså kan vi nog vänta oss förändringar i hierarkierna och ett uppsving för ledarskapsutveckling.
Ändrade förutsättningar => Ändrade mål
Så, spelplanen har ritats om av COVID eller snarare av att så många lärt sig att distansarbete visst fungerar och dessutom har fått någorlunda kläm på hur man får det att fungera (även om det fortfarande finns mycket som kan bli bättre. Hör av dig så hjälper jag gärna till).
- Med lättade restriktioner och öppnade kontor kommer vi att ta oss tillbaka till kontoren för att vi vill eller för att vi måste.
- Vi har alla blivit medvetna om värdet av kontakten och interaktionen med kollegorna.
- De organisationer som kräver 100% närvaro på kontoret, oavsett vilka arbetsuppgifter som ska göras (tror verkligen någon att det ska fungera?) kommer att tappa medarbetare. Kanske inte direkt, men över tid. Förmodligen precis just de som de helst vill behålla.
Förutsättningarna är helt annorlunda, alltså. Då är det läge att ändra hur vi arbetar med målstyrning och karriärkriterier.
- Att premiera närvaro kommer inte att fungera, nu när vi alla lärt oss att resultat kan levereras på distans.
- Att bara premiera individuella resultat när värdet av samarbete blivit så tydligt för oss, kommer inte att fungera.
- Att bara mäta bidrag till resultat inom det egna stupröret på bekostnad av bidrag till helheten likaså.
- Vi måste undvika att ”synlighet på kontoret” bidrar till befordran – annars kommer alla att komma dit även om det är kontraproduktivt. Inte för att utföra värdeskapande arbete utan för att öka chansen att springa på chefer och andra lämpliga personer.
- Att verkligen låta organisationens värderingar och policies genomsyra målstyrningen.
- Och, naturligtvis, att sätta mål som fokuserar på resultat, inte på var arbetet utförs.
Vad tror du? Hur kan vi anpassa målstyrningen till att återupprätta värdet av den mänskliga faktorn, nu när värdet av den blivit tydliggjord?
”Du får vad du mäter” är ett gammalt talesätt i affärsvärlden. Inte särskilt inspirerande. Men bara alltför sant. Hur många förändringsprojekt har inte misslyckats för att man inte ändrade målstyrningen till att stödja den önskade förändringen?
Men hur jobbar man med målstyrning egentligen? Alltför ofta är målen några enkelt mätbara siffror som man tittar på kvartalsvis eller möjligen en gång per månad för att se om man nått fram. När det som egentligen behövs är att de genomsyrar den dagliga verksamheten för alla medarbetare och följs upp kontinuerligt, minst varje vecka.
För närvarande är OKR den mest omskrivna målstyrningsmetodiken, men den når inte riktigt ända fram, i min mening. Här ska jag förklara hur den kan förbättras genom att kombineras med GST, Goal Setting Theory, med grund i den mest beforskade och bekräftade motivationsteorin, Self Determination Theory, till vad jag kallar Motiverande Målstyrning.
Låt oss börja med OKR
OKR – Objectives and Key Results – i stora drag
Formulerad av Andy Grove, pionjärad av John Doerr och med Google som mest lysande referens har OKR spridits allt snabbare från Silicon Valley. Jämfört med tidigare målstyrningsmetoder tar OKR steget från den strategiska nivån till den operationella. Utan att gå in alltför mycket på detaljer kan man strukturera OKR som i bilden.
Outcomes, resultaten, delas upp i två delar.
Objectives, som ska visa riktning, vartåt vi vill komma, men utan att vara mätbara. Dessutom ska de gärna vara ambitiösa. Spänna bågen, alltså.
Key Results går ut på hur vi mäter graden av resultatuppfyllelse. Är vi på rätt väg? Har vi nått ända fram till och med?
På svenska skulle man kunna säga Resultatmål och Resultatmått.
Outputs, Initiatives, är vad vi gör för att arbeta oss mot målen.
Varje Objective delas upp i flera Key Results som i sin tur kan stödjas av flera Initiatives.
Så långt är det knappas någon rocket science. Det viktiga kommer i HUR man arbetar med OKR.
OKR – det viktiga finstilta
- Målhierarki: Organisationens övergripande OKR sätts först och underliggande OKR för olika enheter och personer sätts för att stödja dem, baserat på vad man arbetar med.
- Engagerande: OKR ska kännas meningsfulla och relevanta för de/den som målen gäller. Detta betonar OKR mycket mer än äldre målstyrningsmetoder.
- Utmanande: Om man når alla mål var de för lågt satta
- Tydliga: Tänk S.M.A.R.T men byt M mot U. Alltså behåll Specific, Achievable, Relevant och Time-based men snöa inte in på att allt ska vara mätbart. Det viktiga är att det är Utvärderingsbart. Om man stirrar sig blind på att kunna mäta händer det alltför ofta att det går ut över Relevansen och det är värre (se vidare i inlägget).
- Få: Inte för många Objectives. Tre-fyra som mest. Vem kan fånga tio bollar som kastas samtidigt? Få mål bidrar också till både tydlighet och relevans. Detta kanske inte skiljer sig så mycket från tidigare metodiker, men slarvas ofta med i praktiken.
- Måltransparens: NU börjar OKR skilja sig mot gamla skolan! Med OKR ska det råda transparens kring allas mål, både för individer och olika delar av organisationen.
- Frekvent och decentraliserad uppföljning av de ”lägre” målen. Här är nästa stora skillnad. OKR ska användas operationellt och kontinuerligt, följas upp minst varje vecka. Det ska vara en del av Business as Usual.
Men, fattas inte något i OKR?
Visst ger OKR en bättre nedbrytning och uppföljning av målen, men betyder det att vi blir bättre på att uppnå dem? Gör det oss bättre rustade att arbeta mot dem självständigt, utan micromanagement? Fattas inte något?
Motivation! Varför ska jag jobba hårt för att nå mina mål? För att slippa skämmas en gång i veckan?
I min bok är OKR en kanonmetodik för målnedbrytning, tydlighet och bättre uppföljning.
Men inte lika bra för måluppfyllelse. Och det är väl vad allt handlar om egentligen?
In på scenen kommer Goal Setting Theory!
Goal Setting Theory – med fokus på måluppfyllelse av motiverade medarbetare
GST har sitt ursprung i Self Determination Theory, den mest beforskade vetenskapliga motivationsteori vi har. Sveriges främsta expert på området är Stefan Söderfjäll, Fil. Dr i psykologi. SDT är också basen för det mesta som mina vänner på HejEngagemang! och jag gör inom ledarskap och medarbetarengagemang.
Self Determination Theory utgår, i korthet, från tre grundläggande mänskliga behov som är grunden för vår motivation:
- Kompetens – Vi vill känna oss kompetenta. Alltså inte bara vara det utan även känna att vi är det. Och till den känslan är feedback och erkännande väldigt viktigt.
- Samhörighet – Vi människor är flockdjur. Vi vill känna oss som en del av något större. Och – än en gång – känna att flocken inkluderar oss. Eftersom många av oss är nybörjare på distanssamarbete har just samhörigheten fått sig en knäck sedan COVID-19 skickade iväg oss från kontoret. Men det går att övervinna (men det skriver jag om på annan plats)
- Autonomi – brukar vara mesta bristvaran i arbetslivet. Just därför är micromanagement så otroligt demotiverande. ”Om ni nu anställde mig för att jag var kompetent för uppgiften, kan ni inte låta mig göra den på bästa möjliga sätt?”
GST utgår från att vi är kompetenta för vår uppgift och att vi själva bäst kan avgöra hur vi når satta mål. Alltså, i korthet, att VAD vi ska uppnå bestäms uppifrån, men HUR vi ska nå dit avgör vi bäst själva.
Goal Setting Theory fokuserar på det som OKR försummar – Outputs/Initiatives.
Dessutom, och det gör stor skillnad, definieras Outputs i SDT som Egen prestation. Vad jag kan göra själv. Alltså utan beroenden av andra, eller möjlighet att lasta andra för att man inte gjort vad man skulle.
Prestationsmål – Vad ska jag uppnå för att stödja resultatmålet?
Lärandemål – Hur behöver jag stärka min kompetens för att lyckas med det? Vad behöver jag lära mig?
Process/Beteendemål – Vilka beteenden och aktiviteter bidrar till de individuella prestationerna?
GST – det finstilta
Mycket av det finstilta i Goal Setting Theory är samma som i OKR:s sju punkter ovan, men med några justeringar:
- Frekvent och decentraliserad uppföljning av de ”lägre” målen. – Utöver frekvent uppföljning betonar GST autonomin. Det är inte chefen som följer upp målen med medarbetaren. Det är medarbetaren som bjuder in chefen till en utvärdering, gärna i form av ett Retrospektiv. Inför specifika aktiviteter eller projekt arbetar man med AAR, Aftere Action Reviews som görs i snabbast möjliga anslutning till den specifika aktiviteten, inte nödvändigtvis som en del av den ordinarie ”uppföljningslunken”. Uppföljning nerifrån och upp, alltså.
- Decentralisering/Individualisering – vid sättandet av Prestations-, Lärande- och Process/Beteendemål. Individerna/avdelningarna bidrar starkt till HUR de kan bidra till att Resultatmålen uppnås.
- Påverkbarhet av fördelade mål – (läs Relevans) Prestations-, Lärande- och Process/Beteendemålen ska vara påverkbara för den som har dem. Sätt inte individuella mål för sådant som kräver ett team. Låt dem gälla för teamet.
- Rättvisa – (detta är en egen reflektion, inte från GST-skolboken) Mål som upplevs som orättvisa arbetar man mot för att man måste, inte för att man vill. Alltså saknas autonom motivation att uppnå dem. De påverkar dessutom känslan av samhörighet negativt. Och upplevs inte heller som Relevanta. Detta ställer givetvis krav på hur mål bryts ner och fördelas.
OKR + GST = Motiverande Målstyrning
Alltså blir det busenkelt att kombinera OKR och GST enligt bilden nedan. Vi tar Outcomes från OKR och outputs från GST! Resultatet blir en operationell nedbrytning av mål i kombination med motivation att nå målen. Kan det bli bättre?
En effekt värd att tänka på av att Outputmålen ska gå att uppfylla på egen hand, är att det blir extremt tydligt att det är bara resultatmålen som bryts ner och distribueras ut. ALLA Outputmål definieras underifrån och för att kunna uppnås utan hjälp eller påverkan från andra.
- Hur mycket bättre resultat skulle ni kunna nå om ni jobbade så här?
- Hur mycket enklare skulle det bli att hantera distansarbete?
- Hur mycket mer motiverade och mer självgående skulle medarbetarna bli?
- Hur skulle det påverka personalomsättningen, medarbetarindex och hur attraktiva ni är för talanger?
Om du vill läsa och lyssna mer om Self Determination Theory och Goal Setting Theory kan du hitta det här:
- Stefan Söderfjäll – Behovsanpassat ledarskap
- Stefan Söderfjäll – En liten bok om mål
- HejEngagemang! – Engagemangspodden (där är så många avsnitt på ämnet att du för leta själv)
Talangförsörjning – Personlig frihet – Levande landsbygd – Bättre miljö
Fyra bra skäl för organisationer, individer och samhället att satsa på Work from Anywhere, Arbeta var som helst, alltså. Inte bara för dagen, utan för livet.
Vi talar om nästa nivå efter arbeta hemifrån. Att arbeta där du råkar eller vill vara. Kanske på Bali, i Georgien eller Kazakstan, som Sofia Lindman gjort, fast anställningen var i Sverige, som Social Media Coordinator. Vi talar alltså inte om att sitta på ditt lokala kafé eller att jobba med korta gig eller så, utan fasta jobb från var som helst du vill vara eller bo.
Det kan vara exotiska platser, som för Sofia eller ett torp i småländska skogarna när kontoret är i Stockholm. Arbetet är vad du gör, inte var du är.
För mig är tankesättet helt naturligt och har så varit i mer än ett decennium. Men för min del har det snarare varit fråga om att jag trivts bra där jag bor men att arbetsuppgifterna funnits lite var stans över klotet. Dessutom är min fru sjuksköterska – med minimal arbetsmobilitet.
Den senaste veckan har varit lite av ett halleluja-moment för mig, dels med Sofias session på Work Without Limits som arrangerades av Summit & Friends, dels med en blogpost av +UP:s grundare, Julian Stubbs – som visserligen främst handlade om modernare organisationsformer än anställning och frilansande – men också om hur +UP, som första större reklambyrå i världen, arbetat helt på distans, i molnet, sedan 2010. Men allra mest hallelujakänsla fick jag när jag hörde Prithwiraj (Raj) Choudhury, Harvardprofessor i HBR IdeaCast och sedan läste hans omslagsstory i 2020s sista nummer av Harvard Business Review. Känslan av när en professor vid Harvard forskat och kommit fram till saker som man till 100% kan hålla med om och känna igen från sina egna iakttagelser och slutledningar. DEN känslan!
Här sammanfattar jag vad Professor Choudhury kommit fram till, och kryddar med mina egna egna reflektioner och iakttagelser. Om du vill läsa eller lyssna på Professor Choudhury hittar du länkarna längst ner.
Mycket som talar för
Det är inte svårt att hitta argument som talar för att låta alla vars arbete tillåter det också arbeta var de helst vill, för medarbetare, arbetsgivare men också för samhället i stort.
Talangförsörjning väger tyngst för arbetsgivare
Jovisst, man kan spara på kontorskostnader och Professor Choudhury mätte upp en produktivitetsförbättring på ytterligare 4,4% jämfört med hemarbete. Men den tyngst vägande orsaken, med råge, för arbetsgivare var talangförsörjning; att kunna kasta ett mycket vidare nät när de söker talanger och att Work from Anywhere är så attraktivt för medarbetare att de dessutom stannar kvar längre.
Frihet och livskvalitet för medarbetarna
Att helt kunna frikoppla bostadsort från arbetsgivarens placering ger ju fantastiska möjligheter! Tänk bara. Slipp pendling och att behöva flytta till arbete på ny ort. Kanske flytta bort till någonstans du trivs bättre. Bo nära släkt, vänner och fritidspassioner. Resa runt som Sofia och ta arbetet med sig till spännande och exotiska platser. Kanske en speciellt attraktiv eller nödvändig skola för barnen. Natur, hav, berg, hobbyjordbruket, sund miljö. Argumenten är oändliga.
Miljö och samhälle i balans
Work from Anywhere lättar trycket på storstadsområdena; pendling, trafikstockningar, olyckor, luftföroreningar, avlopps- och avfallshantering…. Massor av fördelar! Tänk dessutom vad omvända flyttströmmar betyder för gles- och avfolkningsbygder! Med nya inflyttare (ofta med goda inkomster) kommer förstärkt ekonomi, underlag för butiker och service – för alla, och en återupplivad bygd – året om.
Ok. Fördelarna är nog inte så svåra att se och förstå, men det går inte att bara släppa loss alla medarbetare att arbeta var som helst. Man måste tänka om och förbereda sig som organisation. Och vissa förändringar behövs i samhället också, åtminstone på sikt.
Men vad behöver förändras?
Vi börjar med det uppenbara; internetuppkoppling. Fiberkabel på landsbygden är en nödvändighet. Avskaffad roaming som inom EU (grattis till Brexit, Britter, NOT), öppna kommunala wifi eller liknande initiativ. Så mycket mer behöver väl man väl knappast göra på lokal nivå?
Företagskultur och vanor är viktigt – och en del teknik
På många verkar allt ha att göra med teknik. Länge har jag sagt att det inte stämmer. Tekniken kanske gör det möjligt, men människor och organisatoriska faktorer gör att det faktiskt händer. Vanor är viktigare än verktyg. Glädjande nog är det precis vad Professor Choudhury också kommit fram till i sin forskning. Den enda teknikfaktor han framhäver är säkerheten. De viktigaste förändringarna som krävs är:
- Hur man kommunicerar och samarbetar
- Hur man delar kunskap och erfarenheter
- Hur man umgås, samhörighet
- Hur man mäter och belönar produktivitet och resultat
- IT-säkerhet, lagar och regler
Kommunikation och samarbete
Här talar Professor Choudhury om precis samma saker som jag gjort i flera inlägg tidigare, senast i förra veckan: Bortom gruppchatten hägrar inspiration, idéer och engagemang
Det är nödvändigt att komma vidare från uteslutande synkront samarbete – vanligtvis videomöten – som kräver att alla är tillgängliga samtidigt. Särskilt besvärligt blir det om medarbetarna spritt ut sig över många tidszoner. I stället måste man lära sig att kommunicera och samarbeta asynkront; i chattar, med delade dokument eller – allra helst – i sociala intranät som jag beskrev sist i förra veckans blogginlägg.
Delad kunskap och erfarenhet, transparens
Här är Professor Choudhury inne på samma tankar som jag skrev om i förra veckan – om att inte bara producera för idag men att också att investera för framtiden. Han skriver också om behovet av ökad transparens i att t.ex. dela sina presentationer och dokument öppet inom organisationen så att så många som möjligt kan hitta och återvinna.
Maxa möjligheterna till samhörighet på distans
Vadå ”water cooler conversations”? Varför begränsa sig till ett fikaställe, på en våning, på ett kontor? För visst är det så att vi brukar fika på samma ställe på kontoret även om det finns flera att välja på? För där brukar vi ju hitta de gamla vanliga kollegorna. Men, som Mark Granovetter kom fram till redan 1973 – det är ju inte från de gamla vanliga kollegorna som vi får den nya inspirationen, de omvälvande idéerna eller hittar den spännande nya möjligheterna? Genom att umgås digitalt och transparent kan vi ju vidga våra horisonter oerhört. Professor Choudhury berättar bland annat om organisationer som organiserar ”digitala water cooler konversationer” där till exempel VD träffar medarbetare från organisationens alla hörn, geografier och hierarkiska nivåer och diskuterar värderingar och visioner. Snacka om att sprida budskapet!
Professor Choudhury poängterar att företagskultur har mindre att göra med delade fysiska saker än med delade värderingar. Det passar väl in på att en tidigare kollega inom medarbetarkommunikation svarade ”Förr kommunicerade jag mest nyheter. Nu kommunicerar jag mest värderingar.” när jag frågade hur sociala medier (externa och interna) hade förändrat hennes arbete.
En intressant poäng han tog upp i podden var hur viktigt det är att alla arbetar på distans för att det ska fungera på riktigt. Även högsta företagsledningen. För, tänk efter, om högsta företagsledningen fortsätter att komma till det fysiska huvudkontoret hela tiden, var kommer man då att hitta övriga chefer? Just det: så nära ledningen som möjligt, för att hoppas på lite facetime med ledningen och kanske att vara lite mer synlig. Och vad händer då? Då får vi en klick på plats och en massa andra på distans som lätt kan känna sig utanför. Nej, ut med alla från kontoret!
Produktivitet är vad du åstadkommer, inte hur många timmar du stirrar på skärmen
Glöm management by walking around. Satsa på ”Management by trust”!
Tydligen har vissa företag, nu i Coronahemarbetets tid börjat spåra – spionera snarare – i detalj på vad medarbetarna sysslar med. Snacka om demotiverande! Genom sig själv känner man andra, säger jag bara. Den sortens misstänksamhet säger mer om chefernas osäkerhet, bristande pålitlighet och dåliga ledarskap än det gör om medarbetarna. Deras medarbetare kommer att ge sig av snabbare än en löning den 25:e, så fort tillfället kommer.
Nej, i stället måste företagen satsa på att arbeta med motiverande målstyrning; delaktighet i att identifiera och rapportera hur medarbetarna kan bidra till att nå de gemensamma resultatmålen och vad de behöver för kompetensförstärkning för att lyckas. Då får du autonomt och internt motiverade, engagerade medarbetare!
IT-säkerheten kritisk, men nya lösningar behövs
Med medarbetare som arbetar var som helst ifrån kan man ge upp nästan alla försök till fysisk säkerhet utan får tänka annorlunda, transaktionsbaserat. Skydda datatrafiken, analysera aktiviteten kontinuerligt för att identifiera avvikelser i mönster och vida omedelbara åtgärder direkt, automatiskt. Och utbilda alla medarbetare i att arbeta säkert.
Regler och förordningar behöver följas – men också förändras
Att följa skatteregler, till exempel, kan bli en spännande övning när medarbetarna bor och arbetar längre tider från ett annat land, men det är ju nödvändigt. Vad gäller vid sjuk- eller barnledighet? Semestrar? Anställningstrygghet? Arbetslöshet? Sjukvårdskostnader? Sociala skyddsnät? Det blir många nya facetter att tänka på.
Men även myndigheter kan behöva se över sina regler. Många länder har inrättat speciella ekonomiska zoner med lägre skatter och andra förmåner. Indien och Kina till exempel. Vad händer med de reglerna när företagen hör hemma innanför zonen men medarbetarna sitter kvar på hemorten?
Vad blir logiken med arbetstillstånd, när folk sitter i ett land och utför arbete, men arbetsgivaren och ”mottagaren” av arbetet befinner sig i ett helt annat? Vad är då logiken i att ha regler för arbetstillstånd som bygger på att försvara de egna invånarna? Den digitala nomaden hotar ju inga lokala arbeten, men spenderar pengar som göder den lokala ekonomin!
Utvecklingen mot Work from Anywhere har nog fått sig en rejäl puff framåt under 2020, åtminstone den inhemska delen och kanske att bosätta sig där man bäst trivs. De kringresande digitala nomaderna har nog fått det lite kärvare, men kommer säkert igen när vi börjar få lite bättre grepp på coronaviruset.
Varifrån skulle du vilja göra ditt arbete?
För min del lutar det åt någon skidort i Alperna.
Bild av i. yunmai på Unsplash
”Organisationers resultat förbättras lika mycket av att vi mäter dem som vi går ner i vikt av att bara ställa oss på vågen”, som en smart bekant till min vän Johan Book har sagt, ungefär.
Visst är det superviktigt att vi vet var vi är så vi kan mäta om vi närmar oss målet och hur fort det går. Men fortfarande är det det faktum att vi går, springer, cyklar eller vad vi nu gör som för oss närmare målet, inte mätandet i sig.
Hur mycket är det då värt att företag trycker resultatmål neråt i organisationspyramiden, gärna urskiljningslöst? Hur motiverande är det att få som mål att öka försäljningen med x%, marginalen med y%, lageromsättningen med z%, minska personalomsättningen med t%, öka kompetensen (med vadå för mått?), kundnöjdheten, medarbetarengagemanget? Det viktiga är ju hur detta ska åstadkommas! Hur ofta diskuteras det på avdelnings- eller individnivå? Anpassat till vad avdelningen eller individen sysslar med och har för förutsättningar?
För att målstyrningen ska bli meningsfull och motiverande behöver det tillkomma ett antal faktorer:
- Börja med att anpassa resultatmålen till den aktuella delen av verksamheten. På vilket sett kan du eller avdelningen bidra till att nå de övergripande målen?
- Komplettera resultatmålen med prestations-/processmål – Just hur ska du/ni göra för att uppnå dem?
- Komplettera sedan med läromål – Hur behöver du/ni utvecklas för att kunna nå målen
- Inte för många mål! Det bara distraherar.
- Följ upp! Ofta. Konstruktivt, inte dömande. Utvärdera/omvärdera ”HUR:et”.
- Formulera mål som stödjer medarbetarnas motivation. Mål som stärker deras känsla av kompetens, av tillhörighet och av autonomi. (en stor del av känslan av autonomi ligger nog just i delaktigheten i målformuleringen)
- Historiskt sett har man ofta inkluderat vissa lite mer ”fluffiga” mål på översta nivån som att ”samarbeta bättre”, ”arbeta mer agilt”, ”kompetensutveckla” men bara fördelat de mer lättmätta resultatmålen neråt i organisationen. Då reduceras automatiskt de icke distribuerade målen till interna marknadsföringskampanjer utan förankring i den dagliga verksamheten.
- Och, kanske det mest revolutionerande, frikoppla helst målen från lön och befordran. Det viktiga med målen är att de nås. Detta sätt att arbeta leder i sig själv till så mycket bättre kännedom om medarbetarna att chefer får bra underlag för både lönesättning och befordran bara därigenom.
Om ni arbetar med OKR-metodik kan man mycket väl tänka att #1 kan vara O’et och #2 och #3 kan vara ett eller flera KR.
En oväntad referens i sammanhanget är Scott Adams, skaparen av Dilbert. Jag hörde honom tala vid en konferens för flera år sedan, om vikten av att i vissa sammanhang inte sätta mål utan i stället fokusera på att ändra beteenden. Vissa mål, som att gå ner till x kilo, springa ett lopp på en viss tid och liknande, lämnar gärna ett tomrum efter sig när man väl uppnått dem. Då blir det lätt att kilona börjar komma tillbaka eller att man återgår till att vara en soffpotatis. Nej, sade Scott Adams, då är det bättre att ändra sina vanor. I stället för att sikta på en idealvikt så ta en potatis mindre på tallriken, skippa godiset eller läsken (hellre ”och läsken” förresten). I stället för att sikta på det där loppet, byt hissen mot trapporna, bilen mot cykeln eller kvällsbiran framför skärmen mot en kvällspromenad. Då får du resultat som varar.
Hur översätter vi det till arbetslivet? Vilka resultatmål borde omvandlas till prestationsmål eller processmål? (för det är ju så vi kan översätta Scott Adams ”ändrade vanor” till arbetslivet.)