Blogg

Bild av i. yunmai på Unsplash

”Organisationers resultat förbättras lika mycket av att vi mäter dem som vi går ner i vikt av att bara ställa oss på vågen”, som en smart bekant till min vän Johan Book har sagt, ungefär.

Visst är det superviktigt att vi vet var vi är så vi kan mäta om vi närmar oss målet och hur fort det går. Men fortfarande är det det faktum att vi går, springer, cyklar eller vad vi nu gör som för oss närmare målet, inte mätandet i sig.

Hur mycket är det då värt att företag trycker resultatmål neråt i organisationspyramiden, gärna urskiljningslöst? Hur motiverande är det att få som mål att öka försäljningen med x%, marginalen med y%, lageromsättningen med z%, minska personalomsättningen med t%, öka kompetensen (med vadå för mått?), kundnöjdheten, medarbetarengagemanget? Det viktiga är ju hur detta ska åstadkommas! Hur ofta diskuteras det på avdelnings- eller individnivå? Anpassat till vad avdelningen eller individen sysslar med och har för förutsättningar?

För att målstyrningen ska bli meningsfull och motiverande behöver det tillkomma ett antal faktorer:

1. Börja med att anpassa resultatmålen till den aktuella delen av verksamheten. På vilket sett kan du eller avdelningen bidra till att nå de övergripande målen?
2. Komplettera resultatmålen med prestations-/processmål – Just hur ska du/ni göra för att uppnå dem?
3. Komplettera sedan med läromål – Hur behöver du/ni utvecklas för att kunna nå målen
4. Inte för många mål! Det bara distraherar.
5. Följ upp! Ofta. Konstruktivt, inte dömande. Utvärdera/omvärdera ”HUR:et”.
6. Formulera mål som stödjer medarbetarnas motivation. Mål som stärker deras känsla av kompetens, av tillhörighet och av autonomi. (en stor del av känslan av autonomi ligger nog just i delaktigheten i målformuleringen)
7. Historiskt sett har man ofta inkluderat vissa lite mer ”fluffiga” mål på översta nivån som att ”samarbeta bättre”, ”arbeta mer agilt”, ”kompetensutveckla” men bara fördelat de mer lättmätta resultatmålen neråt i organisationen. Då reduceras automatiskt de icke distribuerade målen till interna marknadsföringskampanjer utan förankring i den dagliga verksamheten.
8. Och, kanske det mest revolutionerande, frikoppla helst målen från lön och befordran. Det viktiga med målen är att de nås. Detta sätt att arbeta leder i sig själv till så mycket bättre kännedom om medarbetarna att chefer får bra underlag för både lönesättning och befordran bara därigenom.

Om ni arbetar med OKR-metodik kan man mycket väl tänka att #1 kan vara O’et och #2 och #3 kan vara ett eller flera KR.

En oväntad referens i sammanhanget är Scott Adams, skaparen av Dilbert. Jag hörde honom tala vid en konferens för flera år sedan, om vikten av att i vissa sammanhang inte sätta mål utan i stället fokusera på att ändra beteenden. Vissa mål, som att gå ner till x kilo, springa ett lopp på en viss tid och liknande, lämnar gärna ett tomrum efter sig när man väl uppnått dem. Då blir det lätt att kilona börjar komma tillbaka eller att man återgår till att vara en soffpotatis. Nej, sade Scott Adams, då är det bättre att ändra sina vanor. I stället för att sikta på en idealvikt så ta en potatis mindre på tallriken, skippa godiset eller läsken (hellre ”och läsken” förresten). I stället för att sikta på det där loppet, byt hissen mot trapporna, bilen mot cykeln eller kvällsbiran framför skärmen mot en kvällspromenad. Då får du resultat som varar.

Hur översätter vi det till arbetslivet? Vilka resultatmål borde omvandlas till prestationsmål eller processmål? (för det är ju så vi kan översätta Scott Adams ”ändrade vanor” till arbetslivet.)