Bild av Stephen Dawson från Unsplash

Knappt hade vi lärt oss att hantera digitala möten förrän vi skulle hantera hybridmöten med några på plats och andra på distans.

Men distans- och hybridarbete är ju inte bara en fråga om att hantera möten. Vi ska ju hantera medarbetare också – och deras prestationer.

Eller hur?

Återtåg eller uttåg?

För vad händer om de som arbetar helt eller delvis på distans börjar känna att deras kollegor som hovrar på kontoret verkar premieras vad gäller uppskattning, lön och befordran – utan att de åstadkommer ett dugg mer eller bättre? Det ”bästa” som då kan hända är att de också börjar hänga på kontoret… av fel anledning. Det sämsta är väl att de tappar motivationen eller ger sig av till andra som värderar deras prestationer högre, oavsett var de presterar?

(Det ”bästa” förresten. Vill vi ha en massa människor som hänger på kontoret för att synas och se upptagna ut fastän de egentligen hade kunnat prestera mycket bättre någon annanstans och dessutom sluppit slösa sin tid och belasta allas vår miljö för att motvilligt pendla i onödan till kontoret som egentligen inte behövs – för dem?)

Prestation eller närvaro?

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

Den dagen medarbetarna upplever att närvaro och/eller skenbar upptagenhet premieras över prestation och resultat, den dagen börjar utförsbacken för verksamheten. Detta var en av de aspekter av att få Hybridarbetet att fungera som Harvardprofessorn Tsedal Neeley nämnde i en HBR Ideacast som jag skrivit om tidigare: Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.

Vad menar jag med ”premieras”?

”Premieras” kan betyda många saker. Till att börja med, de uppenbara som löneutveckling och befordran, men det finns ju mycket annat som vem som engageras i spännande eller stimulerande projekt, vem ledningen behandlar som experter på olika områden, urval till kurser och events etc. Du kan säkert komma på fler. Nämn gärna i en kommentar.

En bra start är att fokusera på outcome, inte input

Alla är vi väl överens om att det som är viktigt är vad vi åstadkommer, inte hur många timmar vi lägger ner på att åstadkomma det? Om vi når våra mål och får ”kontorstid” över är det väl bättre än om vi bara kan nå dem med en massa övertidstimmar? Förutsatt att de är förnuftigt definierade, förstås. Effektivitet och produktivitet brukar vara något vi eftersträvar, väl? Hur kommer det sig då att vi så ofta talar beundrande om de hårt arbetande? Är det inte bättre att arbeta smart?

Det mest idiotiska jag har hört inom ämnet under senare år är de organisationer som installerat program på medarbetarnas datorer som registrerar hur aktiva de är vid tangentbordet. Givetvis har smarta medarbetare skapat robotar som fejkar tangenttryckningar och därför ser extremt upptagna ut. Eller som den som använde mailens möjlighet att schemalägga utgående epost så att det såg ut som att hen jobbade och skickade epost nästan dygnet runt. Snacka om tecken på en felaktig kultur!

Nästa steg är att sätta mål som är platsoberoende

Från att fokusera på outcome borde steget inte vara långt att formulera mål som är oberoende av plats. Om en säljare når sin säljbudget och har bra kundrelationer borde det väl kvitta om hen gör det hemifrån, från kontoret eller från poolkanten? Huvudsaken är väl att målen nås? (så länge det sker på ett schysst sätt, så klart). Eller om någon annan arrangerar ett event vid köksbordet, cafébordet eller skrivbordet? Så länge eventet blir lyckat och håller budget, i alla fall.

Tredje steget blir att mäta resultat på ett platsneutralt sätt

När vi väl satt målen blir nästa uppgift att mäta resultaten. Även i det sammanhanget behöver vi göra det på sätt som är oberoende av var resultaten nås. Sätt som varierar med roll och mål, så klart. För att återgå till den där säljaren bör vi väl mäta försäljningssiffror och inte fysiska säljbesök, till exempel. Kanske kompletterat med något mått på kundnöjdhet. Att säga ”ok, vi mäter inte kundbesök, men antal kundkontakter” kanske låter bra men personligen betvivlar jag att det är en bra idé. Det skulle ju kräva att vi mätte kundkontakter i alla möjliga digitala kanaler (man vet ju inte alltid vilken kanal kunden föredrar att interagera via – WhatsApp kanske?) eller en befängd rapporteringsapparat som bara skapade extra jobb utan ökat värde.

Ett riktigt radikalt förslag

Prithwiraj Choudry, Associate Professor vid Harvard Business School

En annan Harvardprofessor, Prithwiraj Choudry, föreslog en radikal metod. ”Så länge högsta ledningen finns på kontoret kommer karriäristerna att flockas dit i förhoppningen att få lite ”facetime” med dem för att främja sin synlighet och karriär. Den enkla lösningen på det är att äv en högsta ledningen jobbar på distans. Då finns där ingen att flockas kring.”

Hur tänker du kring målstyrning, prestationer och befordringsgång i distans- och hybridorganisationer?

Skriv gärna en kommentar.