Spela bollen där den ligger

,
Spela bollen där den ligger.

Bild av Lars Bo Nielsen på Unsplash

”Spela bollen där den ligger”

Visst är det ett mycket bättre uttryck än att ”gilla läget” eller ”finna sig i det”?

Varför ska vi behöva gilla otrevliga situationer eller passivt finna oss i sakernas tillstånd?

Sakernas tillstånd ändrar sig inte av sig självt. Det otrevliga tappar inte sitt ”o-” bara för att vi väntar.

Vill vi ha en chans att få bollen i mål måste vi spela den. Och vi kan inte spela den från någon annanstans än där den råkar ligga eller (i Wayne Gretzkys anda) där den kommer att vara när vi kommer fram. Aktivt men förankrat i verkligheten. Självklart! Enkelt!

Precis som att vi inte kan vägra att förändras i en värld runtom oss som förändras snabbare än någonsin, på alla sätt. Samtidigt. Överallt. Återstår då att själv bestämma hur vi vill förändras, låta andra bestämma åt sig, eller bli kvar i dammet och undra vad som hände.

Eller vad tycker du?

Ska vi kröka rygg och finna oss, till och med gilla det? Eller ska vi aktivt påverka spelet efter bästa förmåga?

(De som känner mig väl får gärna le lite åt att denne usle bollspelares favorituttryck i ämnet kommer från fotbollens värld. Det bjuder jag gärna på.)

Tack för inspirationen till denna fundering, Niklas Delmar.

/0 Kommentarer/av

Bannlys ”Borde”! Ett ord som skapar mer ångest och dåligt samvete än handling och resultat.

,
Borde, ett ord som skapar mer ångest och dåligt samvete än handling och resultat

borde, Borde, BORDE!

Jag borde börja träna mer.

Jag borde ringa farmor.

Jag borde äta nyttigare.

Jag borde byta bilresorna till arbetsplatsen mot buss eller cykel – eller kanske fortsätta arbeta hemifrån – för miljöns skull.

Jaha, Så vad hindrar dig då? Mitt svar: ”Borde”. Ett ord som jag bannlyst ur min vokabulär.

Kanske du också borde göra det? 😉

Borde kommer inte inifrån, inte från dig själv.

Hade borde kommit inifrån hade det varit ett ska eller ett vill.

Borde innebär yttre motivation, inte inre. Borde kommer av att vi lärt, läst eller hört att något beteende är önskvärt. Men inte av att vi själva önskar det, egentligen.

Eller grundas borde ofta i något vi tror att andra vill (det må vi ha rätt eller fel i). Till exempel att vi tror att farmor gärna skulle vilja att vi ringde, eller att partnern gärna vill ha en helg på spa, eller en vandring. Eller att kollegan skulle uppskatta en fikastund tillsammans. Men vet vi att det är så? Är det vad vi själva vill?

Utan inre motivation minskar chansen drastiskt att det verkligen blir gjort

Inre motivation slår yttre motivation – varje gång.

Alltså är chansen mycket mindre att det vi borde göra verkligen blir gjort än för det vi vill, ska eller – till och med – det vi måste.

Det vi borde göra blir sällan gjort. Eller hur?

Borde leder oftast till dåligt samvete i stället för till resultat

Borde resulterar alltså oftast i dåligt samvete för att vi inte gjort något som vi vet eller tror att andra vill, men inte vi själva. Inte tillräckligt i alla fall.

Dåligt samvete är bland det mest improduktivt nedbrytande som finns för den egna personen, åtminstone så länge det inte kommer av att vi skadat eller sårat andra. Det skapar bara stress drar ner självbilden, utan att ha lett till något vettigt alls.

Till och med måste eller är tvungen att är bättre än borde. Visserligen är det inte inre motivation bakom, men chansen är bra mycket större att något blir gjort i alla fall och att vi därmed slipper det onödiga dåliga samvetet. Men ännu hellre vill eller ska, så klart.

 

Nej, Bannlys Borde!

 

Eller vad tycker du?

Har du kanske andra liknande uttryck som du skulle vilja avskaffa?

 

/0 Kommentarer/av

Få hybridarbetet att fungera. Hellre nu än senare.

, , , ,

Schysst utsikt från ”kontoret” Avi Richards på Unsplash

Våren 2019 var ”frågan på allas läppar”* Kommer distansarbete att fungera? (underförstått ”för vi är ju speciella i vår organisation” vilket alla alltid verkar tro men vi konsulter vet sällan eller aldrig stämmer)

Snabbspola till 2020 och alla vet vi svaret: ”Jo tack, det fungerade hur bra som helst. Ofta bättre än på plats”.

Men sedan då? Hur blir det framöver?

Dags att ta ”Arbete är vad du gör men inte var du gör det” upp ytterligare en nivå

Vi med erfarenhet av fungerande distansarbete har länge sagt att arbete är vad du gör, inte var du gör det. Men detta ”världens största globala experiment med distansarbete” har visat att det finns ytterligare en nivå, eller kanske snarare en dimension, att justera: Arbete är inte bara vad vi producerar utan arbete är också att interagera och nätverka med kollegor, och att hjälpa varandra i vardagen. Arbete är inte bara produktion, utan också interaktion. Det är ju de sakerna som vi under hemarbetet insett värdet av, både för oss som person, som för resultat och teamet. Alltså: Arbete är vad du gör, hur du samverkar med andra, men inte var du gör det. Att vandra runt på kontoret, fika, snacka i toalettkön, ställa och svara på frågor, hänga över grannens skrivbord (ibland) – det är arbete det med! Det skapar värden, möjligheter och smidighet vi tidigare har undervärderat, uppenbarligen.

Det riktigt intressanta nu blir hur organisationer och medarbetare agerar framöver

Mitt svar är enkelt: När nu medarbetarna märkt att distansarbete fungerar hur bra som helst (fast inte utan undantag) går det inte att missa att distansarbetet har kommit för att stanna, åtminstone i någon omfattning. För samtidigt som det gick ”hur bra som helst” har produktiviteten till och med ökat (som Prithwiraj (Raj) Choudhury, en annan Harvardprofessor, visar i HBR), mångas livspussel förenklats, tid, pengar och bök med pendling undvikits och många medarbetare har upplevt en flexibilitet och autonomi som de längtat efter men som chefers micromanagement tidigare satt stopp för.

Varför ska de vilja komma tillbaka till kontoret bara för att göra arbetsuppgifter de lika väl hade kunnat göra hemma? Det är väl de där ”undantagen” som ska göras när man är på kontoret, de som inte gick så lätt att göra bra på distans?

”Building Successful Hybrid Teams”, med Tsedal Neeley

Tsedal Neely, Professor vid Harvard Business School

En hel del av detta berörs av Tsedal Neeley, professor vid Harvard Business School i poddden HBR IdeaCast från 27 juli 2021, Building Successful Hybrid Teams (25 minuter).

Hon har även en hel del annat tänkvärt att säga, som jag sammanfattar här, med en del av mina kommentarer och tolkningar.

Läs gärna också mitt tidigare inlägg baserat på Prithwiraj Choudrys arbete: “Work-from-Anywhere”, drömmen för millennials och avfolkningsbygd?

Börja nu men räkna inte med balans förrän om ett år, minst

Efter att krampaktigt ha hållit fast vid kontorsarbete för flertalet har vi nu upplevt en period av påtvingat distansarbete. Ännu vet vi inte var pendeln hittar någon sorts jämvikt, eller hur dynamiskt resultatet blir. Men några saker kan vi vänta oss:

  • Var och när vi utför arbete kan vara mycket mer dynamiskt och flexibelt än de flesta trodde för bara ett par år sedan
  • Var jämvikten blir (om den finns) och när den infaller kommer att variera mellan branscher, organisationer, roller och individer
  • Organisationer kommer att utveckla och anpassa strukturer, processer och teknik för att fungera mer dynamiskt och flexibelt. Om inte för att de vill så för att de blir tvingade till det.
  • Vissa kommer att gå före men ALLA organisationer kommer att behöva anpassa sig så småningom – om de vill kunna konkurrera om de medarbetare de efterfrågar.

Verktygen vi behöver finns redan (och har funnits länge). Det gäller att använda dem rätt.

  • Många av oss har sedan länge sett potentialen, haft verktygen och förstått att använda dem, men den överväldigande majoriteten av organisationer, ledare och medarbetare har varit alltför fast i gamla hjulspår eller stoppats av gammalmodiga (osäkra) ledare och strukturer.
  • Face-2-face är faktiskt inte alltid det bästa och mest effektiva sättet att få allting gjort
  • Nyckeln (som Prof Neeley nämner och som jag instämmer i) är att använda verktygen på rätt sätt och rätt verktyg till rätt uppgift:
    • Under pandemins hemarbete har vi fullkomligt överanvänt digitala möten och andra synkrona verktyg – alltså verktyg som visserligen låter oss arbeta på olika platser, men som tvingar oss att göra arbete tillsammans, samtidigt. Vilket leder till att våra kalendrar blir lika igenkorkade som Essingeleden sista eftermiddagen före en storhelg.
    • Vi underanvänder (och felanvänder – mitt tillägg) verktyg för asynkront digitalt arbete – alltså sådana som dessutom låter oss göra arbete när det passar oss själva bäst. Typ: Du frågar innan du går in i möte. Jag svarar när jag är färdig med det där viktiga jag håller på med)
    • Detta är en starkt bidragande orsak till den teknikstress och tekniktrötthet som många klagat över under pandemin. Till exempel ”Zoomtrötthet”
  • Om detta har jag delat massor av tips redan i inlägg här på bloggen och på LinkedIn. Bläddra på bara!

Revansch för mänskligheten i arbetet

Jag har ofta talat om att ”återinföra den mänskliga faktorn”. Tsedal Neely är inne på samma spår, men med andra ord.

När vi nu fått smak på att arbeta där det passar oss och sett att det fungerar blir lusten minimal att lägga tid, pengar och bekvämlighet på att pendla till ett kontor bara för att göra det vi lika väl hade kunna göra hemma. Att vara på kontoret måste ge oss något vi inte tycker vi kan få hemma:

  • Bygga och utveckla relationer
  • Arbete som görs bäst tillsammans, på samma plats – typiskt sådant som innebär mycket icke-verbal kommunikation, snabb och flödande dialog, idésprutande, gemensamma fysiska arbetsytor, handfasta övningar etc. (men även sådant arbete kommer att behöva utföras på ett sätt som gör det möjligt att delta även för personer som inte KAN vara med på plats.

Kloka chefer och företagsledningar kommer att anpassa organisationens processer, policies och strukturer som typiskt bygger på fysisk närvaro. Och dessutom skaffa lämplig teknik och hjälpa sina medarbetare att förstå och att använda den. Övriga chefer och företagsledningar kommer att få göra samma sak, men senare under hot av talangflykt. För varför ska medarbetarna pendla till kontoret för att göra vad de kunnat göra någonstans de själva valt?

Nyckeln ligger i ledarskapet

Naturligtvis är det ledarna i organisationer som sitter med nyckeln till att undvika att betraktas som en gammalmodig, stelbent och oattraktiv arbetsgivare. Men vad är det då som ni behöver göra och tänka på?

  • Se, vårda och arbeta med individernas kompetens, förmågor, möjligheter och välmående
  • Visa förtroende för medarbetarna, ge förtroende och autonomi under ansvar
  • Utveckla och stärka team, deras sammanhållning och arbetssätt
  • Ge förutsättningar att lyckas, oavsett varifrån
  • Undanröja varje grund för misstanke om att man favoriserar de som finns på nära håll och som visar sig ofta på kontoret
  • Odla inkluderande möten och konversationer, motarbeta FOMO (Fear of Missing Out)
  • Fokusera på vad man åstadkommer och inte hur man åstadkommer det (så länge det är i linje med värderingar och policies, så klart). Inte heller vad man gör, egentligen. Outcome, inte input)
  • Sök och skapa nya sätt att utvärdera resultat, som fungerar lika bra på distans som på plats och som härleds ur organisationens värderingar och övergripande mål (inte ”stuprörsmål”)
  • Bygg tillit och tillhörighet – särskilt emotionell tillit. Professor Neeley talar om hur enormt viktigt det är vid distansarbete (helt eller delvis) att medarbetarna känner sig trygga: i sig själva, i teamet och i organisationen, liksom hur viktiga cheferna och ledarskapet är i att skapa förutsättningar för sådan trygghet och tillhörighet, särskilt emotionell. Hon talar om två former av tillit:
    • Cognitive swift trust – Synbara indikatorer på att människor är kompetenta och pålitliga. Sådant som är mätbart och verifierbart. Titlar, roller, certifikat, CV…. (det brukar vi ha på plats)
    • Emotional trust – Att andra bryr sig, bryr sig om våra bekymmer, våra preferenser, intressen och utmaningar. Denna är ju den svårare att förtjäna av de båda. Den förtjänas främst genom:
      • Att vara öppen och dela med sig. Visa sårbarhet.
      • Visa empati och bevisa den i praktisk handling.
  • Se rättvisa och inkludering ur nya vinklar och arbeta aktivt med det:
    • Undvik roller som är 100% på plats och 100% på distans. Det blir så lätt att det upplevs som orättvist att aldrig alls få arbeta som de andra. Sök aktivt efter något som kan eller behöver göras på andra sättet
    • För personer ur en del minoriteter kan distansarbetet vara en välsignelse. Som ett ansikte på en skärm eller i en chatt är vi på mer lika villkor med kollegorna. De kanske gärna vill fortsätta så men helst undviker att förklara sig närmare.
    • För egen del kan jag tänka mig att personer med vissa funktionshinder upplever en liknande effekt. Framför skärmen tänker man mindre på rullstolen, kanske?
  • Givetvis är det lättare att veta VAD man behöver göra. Svårare är HUR man bäst gör det. Därför tänker jag skriva fler inlägg och diskussioner framöver om detta. Välkommen att prenumerera här intill eller följ mig på LinkedIn.

Vad är en lagom hybridmix?

Som tidigare sagts kommer det både att ge sig över tid och vara olika för olika branscher, roller och organisationer. Dessutom är det inte detsamma för oss alla. Trångbodda föräldrar kanske har svårt att arbeta ostört hemma och gärna kommer till kontoret medan andra föräldrar med krångliga livspussel ändå hellre gör det för att det fungerar bättre med hämtningar, lämningar och familjens olika aktiviteter – åtminstone de veckor då de har barnen. Alltså, att välja ett specifikt antal dagar i veckan kanske inte är idealet. Det kan variera över tid, i en rytm som för frånskilda med delad vårdnad eller med vad man arbetar med just nu, eller årstider eller vad tusan som helst. Ytterligare andra trivs bara bättre med att arbeta i kontorsmiljö än hemma. Anta inte utan fråga medarbetarna! Öppna för diskussion. Ge dem inte bara fem alternativ att välja från en gång för alla.

Som individ, välj strategi efter vad som passar och fungerar bäst för dig, inte efter hur det kanske uppfattas. Om alla skulle gå efter hur deras val kanske uppfattas är det troligt att de flesta tror att det är bäst att synas ofta på kontoret, vi får närvaroinflation och snart är alla på kontoret alltid och många tycker att det egentligen är pest.

Koordinera teamets närvaro

Det vore ju snopet att komma till kontoret för att samarbeta bara för att upptäcka att de man skulle samarbeta med inte är där. Eller hur?

För att få det att fungera med att de arbetsuppgifter görs på kontoret som passar där och inte de som lika gärna skulle kunnat göras hemma, vill det till att vi koordinerar så att de som ska arbeta tillsammans också befinner sig på kontoret samtidigt (eller någon annanstans, så klart).

Sedan, när ni väl är på kontoret, se då till att göra det som bäst görs där!

Kort och gott

Dags att sammanfatta mitt längsta inlägg (hittills):

  • Ingen väg tillbaka till 100% kontorsarbete – Medarbetarna har sett att distansarbete funkar i de flesta fall (fler än de flesta trodde) och märkt fördelarna på både det privata och professionella planet
  • Antagligen blir det inte lätt att hitta medarbetare som vill arbeta 100% på distans också. Vi kommer att hamna i någon sorts mix, olika för olika branscher, roller, organisationer och individer
  • Värdet av att interagera och socialisera med kollegor har blivit uppenbart för alla (eftersom det är det som de flesta har saknat mest) och vi har förhoppningsvis insett att det faktiskt är en del av att göra ett bra arbete och att skapa värde för organisationen.
  • Vi har insett att vissa uppgifter görs bäst tillsammans på samma plats medan andra uppgifter görs lika bra, eller bättre, i enskildhet – hemma, på kontoret eller någon annanstans. Vilket som passar vem avgörs av person och personliga förhållanden. Mixen är inte heller konstant utan kan variera med arbetsuppgifter, projekt, andra professionella parametrar eller privata, som t.ex. delad vårdnad.
  • När vi organiserar var arbete görs vill det till att vi koordinerar så att de som behöver arbeta tillsammans faktiskt finns på samma plats samtidigt, men att det fortfarande finns möjlighet att vara med på distans för de som bara inte kan annat.
  • Verktygen finns och fungerar. Det som oftast fallerar är att strukturer, processer, kultur och vanor fortfarande bygger på arbete på plats. För att få det att fungera på sikt måste de anpassas och göras ”platsneutrala”
  • Nyckeln för att få allt detta att fungera, i tid, ligger hos ledning och chefer. Förutseende ledare (som du säkert är eftersom du läst ända hit) kommer att aktivt driva på förändring och anpassning. De andra kommer att bli tvungna att göra detsamma, fast under press från missnöjda medarbetare och trög rekrytering.

Jag planerar att arbeta vidare med mer praktiska vinklingar på punkterna ovan för ledare och chefer, i inlägg här på bloggen liksom i inlägg och diskussioner på LinkedIn. Prenumerera gärna på bloggen (här intill) och följ mig på LinkedIn för att vara med på och bidra till den resan.

Håller du med? I allt eller bara delvis?

Vilka är dina tankar och kanske förslag på hur ledning och chefer kan göra i praktiken för att göra organisationer och arbetsmetoder platsneutrala?

 

Andra inlägg i angränsande ämnen:

Vid närmare eftertanke är hybridarbete inte så himla nytt, egentligen. Resande försäljare och montörer har arbetat så sedan länge, vissa team har varit utspridda över olika kontor, konsulter har arbetat hos uppdragsgivare och så vidare. Det nya är att det nu berör så många fler personer och så många fler roller. En stor förändring för många. Men det kanske kan vara en bra idé att lyssna och lära från de som arbetat med hybridteam även före pandemin skickade hem oss från kontoren.

*  ”Allas läppar”. Pyttsan! Jag var långt ifrån ensam om att veta att distansarbete funkar hur bra som helst, med rätt verktyg, rätt ledning, strukturer och kultur, och tränade, autonomt motiverade medarbetare.

/1 Kommentar/av

Enkelt att hålla koll på när du hörs i videomötet!

Så här blir det alldeles för ofta innan vi kommer ihåg att sätta på mikrofonen

  • Oskar, Oskar, OSKAR! Stäng av din mikrofon!
  • Oj, jag snackade visst på mute.
  • [väntan medan talaren letar efter var hen kopplar på mikrofonen]
  • VAD var det för ljud? Och från VEM?!

Hur många pinsamma tillfällen har vi inte varit med om under det gångna året och lite till? Oftast för att deltagarna i digitala möten inte haft koll på eller vett att hantera mikrofonen ordentligt.

 

Enkelt att hålla koll på mikrofonen med mellanslagstangenten

Det är ju BUSENKELT, åtminstone i Zoom och MS Teams (fast olika)! (På dator alltså. Jag känner inte till motsvarande knep på mobil/platta)

Använd bara MELLANSLAGSTANGENTEN!

  • Zoom – Håll ner mellanslagstangenten medan du pratar (för att avmjuta mikrofonen). När du släpper blir du mjutad igen.
  • Microsoft Teams – Klicka på mellanslagstangenten för att byta mellan mikrofon på och av

Alltså kan du lämna mikrofonen överkryssad och avstängd under resten av mötet. Zooms lösning känns en aning säkrare eftersom den eliminerar risken att du glömmer stänga av mikrofonen (vem fortsätter att hålla nere en tangent under mötet, liksom?) medan det ju fortfarande är möjligt i MS Teams att glömma det där andra klicket för att stänga av igen.

 

Din dator är inte mer tankeläsare än du och jag. Faktiskt ännu mindre.

Funkar det inte? Antagligen är det för att du gjort något på datorn – i något annat fönster – och din dator naturligtvis då tror att det är där mellanslaget (mellanslagen?) hör hemma.

Klicka bara i fönstret för Zoom/MS Teams så ska det nog lösa sig.

Datorer är ju inte tankeläsare så de vet inte att din uppmärksamhet hoppat från vad det nu var du höll på med till att plötsligt vilja snacka. Den tror ju att du vill fortsätta där du var.

Jag har själv fyllt ett antal chattar med mellanslag innan jag insett vad som hände.

Ytterligare en anledning att inte falla för frestelsen att försöka multitaska.

 

Enkelt eller hur?

 

Känner du till motsvarande knep för andra mötestjänster? Tipsa gärna i kommentarerna!

Eller andra bra knep oavsett mötestjänst? Dela gärna med dig i en kommentar.

 

/0 Kommentarer/av

Aktivitetsbaserat arbete – FULLT UT – i spåren efter pandemins hemarbete

,

Det är väl knappast till det här kontoret vi längtar tillbaka?

Aktivitetsbaserade kontor har varit en stor snackis under det senaste decenniet – åtminstone.

Fast de mest engagerade brukar vilja att man talar om aktivitetsbaserat arbete.

När pandemin förhoppningsvis lättar under det kommande halvåret och vi börjar kunna utföra vårt arbete även på kontoren vore det inte någon dum idé att spinna vidare på tankesättet, men att tänka utanför ramarna, utanför kontoret.

Aktivitetsbaserat arbete – grundkurs

Det var en gång för länge sedan som alla kontorsarbetare hade sin egen plats, sitt eget skrivbord eller – om du var tillräckligt viktig – sitt eget rum. Nästa steg i utvecklingen var att du behövde vara lite viktigare för att få ett eget rum och alla vi andra hänvisades till kontorslandskap där vi förväntades flytta runt mellan olika platser i ett hav av skrivbord (eller en skärgård) och förvara våra tillhörigheter i ett eget litet skåp över natten. En modell som få verkar ha varit entusiastiska över – förutom arbetsgivarna som kunde minska på kvadratmetrarna kontorsyta per anställd.

Sedan var det någon som kom på att många av oss faktiskt inte gör samma sak under hela arbetsdagen och att olika arbetsuppgifter görs bäst under olika förutsättningar. Koncentrerat arbete görs bäst i en tyst och störningsfri miljö, annat arbete görs bäst i grupp, ibland behöver vi bara någonstans att sitta under några minuter och mycket kan vi göra vid ett skrivbord bland andra. Och allt som oftast mår vi (och vårt arbete) bra av att social interaktion med kollegor. Heureka! Grunden för aktivitetsbaseat arbete var född och man började inreda kontor med olika typer av miljöer för olika typer av arbete – aktivitetsbaserade kontor.

Under pandemins hemarbete har vi lärt oss att mycket av vårt arbete klarar vi utan kontor – minst lika bra

När massor av medarbetare skickades hem från kontoren våren 2019, oftast förfärande oförberedda, var mångas stora fråga ”Hur ska det gå att arbeta hemma?”. Nu sitter vi med facit i hand. Det gick kanonbra! Åtminstone för det mesta och för de flesta. Undersökningar har visat att produktiviteten ökat, att mångas stress har minskat och att många fick det lättare med livspusslet.

Än så länge har jag hört väldigt få som verkligen vill gå tillbaka till 100% kontorsarbete. Generellt verkar de flesta vilja arbeta hemifrån (eller någon annanstans man föredrar, annat än på kontoret) åtminstone någon eller några dagar i veckan. Varför lägga tid och pengar på pendling för att göra något som vi lika gärna hade kunnat göra hemma?

Det är inte till kontoret vi längtar. Det är till kollegorna.

När jag läser och lyssnar till varför folk vill tillbaka till kontoret är det ett tema som alltid kommer igen. Det är inte till själva kontoret vi längtar. Det är till människorna där, kollegorna, till den sociala interaktionen, de spontana mötena. Det snackas mycket om den legendariska kaffemaskinen, men det är inte till det välsmakande kaffet vi längtar, utan till snacket i kön och över koppen.

Visst arbete görs bäst på kontoret, annat görs lika bra någon annanstans

Förutom den sociala interaktionen verkar många vara överens om att vissa arbetsuppgifter görs bättre på kontoret. Personligen hävdar jag att nästan alla går att göra lika bra på distans men att vi då behöver tänka om, lära nytt och kanske anstränga oss lite till. Typiskt uppgifter som görs tillsammans med andra, som kräver spontan, intensiv dialog och mycket icke-verbal kommunikation. Om ni hellre lägger ansträngningen på att fortsätta pendla till kontoret än på att lära om och lära nytt är valet fritt så klart. Annars hjälper jag gärna till att lära om .

Samma resonemang, men även bortom kontoret

Alltså är grundresonemanget för att mixa kontor- och hemarbete EXAKT detsamma som för aktivitetsbaserat arbete! Arbetsuppgifter görs bäst i en miljö som passar uppgiften. Vi låter oss bara inte begränsas av kontorets väggar. Till kontoret tar vi oss för spontanmöten, social interaktion och intensivt samordnande. Det mesta annat kan vi lika väl göra hemma. I grova drag i alla fall.

Vad betyder det för kontoren framöver?

Färre skrivbord, fler mötesbord är vad jag förväntar mig. Jag tror att betoningen för kontorsmiljöerna kommer att bli att stödja interaktion, spontanmöten, ”slumpträffar” och möten (men då med förbättrade möjligheter för deltagande på distans för de som inte kan/vill komma till kontoret).

Mer umgängesytor, mer småbord/ståbord, mer grupparbetsytor och bord för arbete i par, fler anledningar att förflytta sig inom kontoret.

Färre enkelskrivbord och kontorslandskap, färre fokusrum för enskilt arbete

Och, därtill, en allmän acceptans för att det är en del av arbetet att vandra omkring och snacka med de andra som råkar vara på kontoret. Att arbete inte bara är att hänga över tangentbordet framför skärmen.

 

Vad tror du? Håller du med om mitt resonemang och min prognos?

 

/0 Kommentarer/av

Chock för chefer: Medarbetarna gör inte som ni säger. De gör som ni styr.

, ,

Bara för att man tar ut kursen kommer man inte fram till målet. Det är genom att ständigt styra och justera som man tar sig mot målet.

Hur många vällovliga förändringar och strategier har inte fått pyspunka snart efter att att kampanjen ”varit klar”?

Riv stuprören! Öka samarbetet! (är kampanjbudskap som jag hört många gånger där man senare fallit tillbaka i de gamla inkörda hjulspåren).

Engagemang! Agilitet! Innovation! Kundfokus! You name it.

Massor av fina ord som inte omsatts i handling, åtminstone inte långsiktigt.

Varför inte? För att man inte har förändrat målstyrningen till stöd för det önskade beteendet!

Snacka går ju

Ett tänkvärt inlägg på LinkedIn av Linus Jonkman igår (3 augusti 2021) om ”organisatorisk skuld” och en spännande diskussion med Anna Nordengren kring mitt eget inlägg om en artikel kring varför många ledare fruktar distansarbete fick mig att tänka till extra kring ämnet.

Det är inget nytt att ”What you measure gets done”. Tydligen ursprungligen ett citat från W.E. Deming. Men innebörden och konsekvenserna verkar ofta glömmas bort.

Ur ett perspektiv kan det ju ses som en översättning till businesslingo av ”Snacka går ju”. Tre ord som nog viskats av mången åhörare vid tjusiga presentationer fulla av vackra ord från företagsledare och konsulter.

Ur ett annat perspektiv, det som jag tänkte fokusera på här, kan man också se det som en recept för framgång: Om du vill förändra eller påverka beteenden i arbetet vill det till att du sätter passande mål eller ändrar hur du mäter så att det styr åt det håll du vill.

COVID-hemarbetet har ändrat ”vad arbete är”

När pandemin tvingade ut oss till improviserade hemmakontor var det många som undrade hur tusan det här skulle gå. (utom de av oss som redan arbetat distribuerat under många år, som visste att det går alldeles utmärkt).

Nu, drygt ett år senare kan nog de flesta konstatera att ”det gick riktigt bra”. Kanske inte perfekt. Kanske inte alltid. Inte utan ansträngning eller en del hinder att komma över. Men det gick. Över förväntan för de flesta. Vi börjar också få kläm på vilka arbetsuppgifter som passar att göra iväg från kontoret och tror oss veta vilka som fungerar bättre på kontoret, tillsammans. Om några månader, antagligen, börjar vi kunna se hur rätt vi haft.

Revansch för samarbete och ”den mänskliga faktorn”

Om något har gjorts tydligt av COVID-hemarbetet är det väl hur stort värde vi sätter på kollegorna, på samarbetet och på interaktionen med dem. Det vi har saknat är inte att plöja pivot-tabeller i Excel (för det kan vi göra på egen hand). Det vi saknat är den där kollegan som vi brukar kunna få hjälp av när vi får problem med Excel. Presentationerna har vi kunnat jobba med, men vi har saknat att fråga våra mer estetiskt sinnade kollegor vad de tycker om färgerna i diagrammen. Och så vidare…

Man saknar inte kon förrän båset är tomt.

De där mänskliga egenskaperna och interaktionerna som vi knappt tänkte på tidigare har visat sig vara en väsentlig del av vad arbete är. Av vad som skapar värde och framgång. Liksom snacket vid kaffemaskinen, småpratet vid fika och lunch, de spontana mötena, de slumpmässiga konversationerna. Nätverkandet, det sociala, småpratet, hjälpsamhet och samarbete. Allt det där mänskliga som vi tidigare har ansträngt oss så för att rationalisera bort i definierade processer och programmerade IT-lösningar. Kittet som håller samman det hela är lika viktigt som resten av konstruktionen, alltså. Vem kunde ha anat det?

Hemarbetet har satt bristande ledarskap i blixtbelysning

Tydligen har en del chefer funnit det extra utmanande att inte ha sina medarbetare inom syn- och hörhåll. Eller ska vi kalla det ”micromanagement-avstånd”? När du inte litar på dina medarbetare, när du inte klarar av att bygga deras kompetens, motivation och självständighet, när du inte ger tillräckligt tydliga, relevant och motiverande mål – och följer upp dem på ett bra sätt – då blir det lätt att man faller tillbaka på micromanagement. Alltså, att medarbetarna reduceras till ett par extra händer, men huvudet som styr är ditt. I varje ögonblick.Snacka om att demotivera medarbetarna och hämma all personlig utveckling! Och beröva organisationen potentialen hos ambitiösa medarbetare. Som Ed Zitron skriver i The Atlantic, Dåliga chefer är rädda för distansarbete (för det visar hur kassa de är).

Alltså kan vi nog vänta oss förändringar i hierarkierna och ett uppsving för ledarskapsutveckling.

Ändrade förutsättningar => Ändrade mål

Så, spelplanen har ritats om av COVID eller snarare av att så många lärt sig att distansarbete visst fungerar och dessutom har fått någorlunda kläm på hur man får det att fungera (även om det fortfarande finns mycket som kan bli bättre. Hör av dig så hjälper jag gärna till).

  • Med lättade restriktioner och öppnade kontor kommer vi att ta oss tillbaka till kontoren för att vi vill eller för att vi måste.
  • Vi har alla blivit medvetna om värdet av kontakten och interaktionen med kollegorna.
  • De organisationer som kräver 100% närvaro på kontoret, oavsett vilka arbetsuppgifter som ska göras (tror verkligen någon att det ska fungera?) kommer att tappa medarbetare. Kanske inte direkt, men över tid. Förmodligen precis just de som de helst vill behålla.

Förutsättningarna är helt annorlunda, alltså. Då är det läge att ändra hur vi arbetar med målstyrning och karriärkriterier.

  • Att premiera närvaro kommer inte att fungera, nu när vi alla lärt oss att resultat kan levereras på distans.
  • Att bara premiera individuella resultat när värdet av samarbete blivit så tydligt för oss, kommer inte att fungera.
  • Att bara mäta bidrag till resultat inom det egna stupröret på bekostnad av bidrag till helheten likaså.
  • Vi måste undvika att ”synlighet på kontoret” bidrar till befordran – annars kommer alla att komma dit även om det är kontraproduktivt. Inte för att utföra värdeskapande arbete utan för att öka chansen att springa på chefer och andra lämpliga personer.
  • Att verkligen låta organisationens värderingar och policies genomsyra målstyrningen.
  • Och, naturligtvis, att sätta mål som fokuserar på resultat, inte på var arbetet utförs.

Vad tror du? Hur kan vi anpassa målstyrningen till att återupprätta värdet av den mänskliga faktorn, nu när värdet av den blivit tydliggjord?

 

/0 Kommentarer/av